光线枪与电子部的雏形

任天堂宇治工场的采购清单上，1969年初出现了一行新条目：光电晶体管，型号OS-14，数量二十枚，供应商是京都下京区的东光电子商会。OS-14是欧姆龙公司1966年投入量产的硅光电晶体管，感光波长范围覆盖可见光全波段，响应时间在微秒级，工作温度区间零下二十度到七十度。它被设计用于工业流水线上的物件计数和自动门控，售价低廉，每一枚都配有标准的TO-18金属封装。东光电子商会的出货记录显示，这批元件的采购方是任天堂骨牌株式会社，经手人一栏签着横井军平的名字。

横井在工作台上拆开其中一枚的包装。他没有电子工程的学位，也没有受过系统的电路设计训练。他在京都的工业学校念的是机械科，毕业后直接进了花牌厂的维修车间。但他有一个维修工的基本判断力：光电管的原理不复杂。光照射到PN结时产生电流，电流的变化可以被放大，可以驱动开关，可以触发声音。这个逻辑链在维修车间里叫溯源路径，修机器的人每天都要用它来排查故障。

他把光电管接在一个简单的电路上。电路由四枚电阻、一枚电容、一枚晶体管开关和一枚蜂鸣器组成，电源是一节九伏电池。光电管在无光状态下处于高阻态，电路断开，蜂鸣器不响。当一束光打在光电管上，电阻骤降，电流导通，蜂鸣器发出尖锐的鸣叫。他用铅笔在便签纸上画出这个电路，线条粗粝，但逻辑清晰。这张便签后来被贴在工位隔板上，直到多年后搬迁时才被取下。横井没有写日期，也没有署名。在他的工作习惯里，这类图纸不是设计文件，而是记忆辅助。维修工不画正式图纸，因为他们面对的是已经存在的机器，只需要理解它、修复它。但这次不同。这次没有机器，他从零开始搭建一个东西。

光线枪的构想，最初来自一个很朴素的问题。横井在超级怪手之后做过几款机械玩具，其中一款是发条驱动的弹射器，可以把塑料小球弹射到几米外。孩子们喜欢它，但家长们抱怨小球满地滚，容易丢失。横井在观察孩子们玩耍时注意到，他们喜欢的是瞄准和命中的动作本身，而不是弹射出去的东西。这个洞察，和维修工的经验习惯有关。修机器的时候，你要分辨哪些动作是必要的，哪些是多余的。发条、弹簧、弹射轨道，都是为了让小球飞出去。但如果孩子们真正想要的只是瞄准和命中，那么小球就是多余的，弹射器也是多余的。你只需要一个装置，让人可以瞄准某个目标，然后在扣动扳机的瞬间得到命中的反馈。

游乐场的射击游戏廊提供了一种现成的答案。那里的枪械使用压缩空气或机械装置发射弹丸，靶子是金属片或陶瓷碟，命中时发出清脆的声响。但这类设备造价昂贵，结构复杂，不可能搬进家庭客厅。横井要的是另一种东西。他从超级怪手的经验中学到了一条原则：廉价材料加上成熟技术，可以制造出超出预期的乐趣。超级怪手的成本不到两百日元，用的是塑料管和弹簧，但那个伸长的动作本身，就让孩子们觉得奇妙。现在他要做的，是用同样的原则，把射击游戏从游乐场搬进客厅。

光电管是这条思路的自然延伸。它不是横井主动选择的电子技术，而是他顺着低成本娱乐的逻辑找到的解决方案。他需要一种方式，让命中被检测到。机械方式太复杂，需要活动部件、触点开关、复位装置。光电方式只需要一个传感器。而光电管，作为六十年代中后期日本消费电子产业扩张后随处可见的工业零件，已经是成熟技术。它的价格低到可以忽略不计，可靠性经过了工业环境的验证，性能参数明确可查。横井不需要发明任何新东西，只需要把它放进一个新的组合里。

枪体的第一版原型是手工拼装的。横井从仓库里找出一截废弃的ABS塑料管，管径大约二十毫米，长度约四十厘米。他把一个微动开关塞进管子里，用木块削出扳机形状，卡在开关的触点上。枪口内部装了一个小型的白炽灯泡，是从旧手电筒上拆下来的。灯泡的电源线顺着枪管走到底部，连接一个电池盒，里面装两节三号电池。扣动扳机时，微动开关闭合，灯泡闪亮一次。灯泡的闪光经过枪口内壁的简单反射，形成一束大致平行的光，射向靶子。

靶板的设计更简单。一块三毫米厚的硬纸板，表面覆了一层白色的感光涂料。涂料是横井在京都的化工材料店找到的，主要成分是硫酸钡，反光率高，价格便宜。纸板背面开了一个小孔，孔后面安装着那枚OS-14光电管。光电管的感光面正对着小孔。当枪口的光束照射到靶板正面时，一部分光线穿透纸板的小孔，打在光电管上。光电管将光信号转化为电信号，通过导线传输到靶板侧面的一个小盒子里。小盒子里装着蜂鸣器电路。蜂鸣器鸣响，表示命中。

整个系统没有数控芯片，没有集成电路，没有软件。它由光电管、灯泡、电池、导线、蜂鸣器和开关组成，每一样都是标准件。横井做出的不是技术创新，而是应用创新。他找到了一个别人没有想过的组合方式，把一个工业传感器变成了家庭娱乐的核心部件。这种组合方式在当时是新的，但它遵循的仍然是维修工的逻辑：先看手头有什么，再想能做什么。

1969年春，横井将光线枪的原型带到山内溥的办公室。山内已经习惯了横井每隔一段时间就拿出一个奇怪的东西。超级怪手之后，横井陆续做过几款产品：一款是发条驱动的拳击小人，两个塑料拳击手站在一个圆盘上，拧紧发条后互相挥拳；一款是磁铁钓鱼游戏，塑料鱼嘴里嵌着铁片，钓竿头上有磁铁；一款是桌面保龄球，用弹簧发射器推动钢珠。这些产品中，有的卖得不错，有的反响平平。但每一款都体现出同一种设计思路：用最简单的材料和最成熟的工艺，制造出某种即时可感的乐趣。

山内溥对光线枪的反应，据在场者回忆，是短暂的沉默。他不是电子工程师出身，但他判断产品的标准向来明确：这个东西能不能让人一眼就明白怎么玩，是不是玩过一次就还想玩第二次。光线枪满足第一个条件。扣扳机，枪响，靶子叫。直观程度和超级怪手一样。第二个条件，他需要更多信息。他让横井把原型留下，说他要自己试一下。

山内溥的测试方式，据横井后来的回忆，是在办公室里反复开枪。他对着靶子打了十几枪，确认蜂鸣器每次都响。然后他走到房间的另一端，距靶子大约五米，再打。又退到六七米外，再打。他测试的不是玩具的乐趣，而是它的可靠性。玩具不同于工业设备，它要经得起孩子的粗暴使用，要在各种角度和距离下都能正常工作，要在电池电压下降时仍然保持基本性能。山内溥的测试粗暴但有效。他确认了光线枪的可靠性之后，对横井说了一句：这个可以做。

在山内溥的词汇里，“可以做”是一个特定的判断。它意味着产品可以进入量产开发阶段，但并不意味着公司会为此建立专门的部门。超级怪手也是“可以做”出来的产品，生产外包给塑料加工厂，包装设计由外包公司完成，横井自己负责品控。任天堂当时没有自己的研发组织，没有产品开发流程，没有项目管理体系。所有的研发工作，都汇聚在横井一个人身上。他从概念设计做到原型制作，从电路焊接到外壳开模，从供应商联络到成本估算。他的工作台就是研发部，他的工具箱就是实验室。

这种情况在六十年代末的日本中小企业中并不罕见。战后日本的经济高速增长催生了大量中小制造企业，它们凭借灵活性和低成本进入各种细分市场。这些企业的研发活动通常是个人化的、非正式的、高度依赖个别技术人员的经验和直觉。它们没有正式的研发预算，没有技术文档，没有专利意识。成功的产品往往源于某个人的灵光一现，然后由老板拍板决定是否投入生产。任天堂在花牌行业积累的制造和销售经验，对于管理电子玩具的开发几乎毫无帮助。公司内部没有人懂电子技术，没有人能判断横井的设计是否合理，也没有人能和他讨论技术方案。横井是独自走在一条没有人走过的路上。

光线枪的量产准备，暴露了这种组织状态的局限性。光电管的采购量从二十枚增加到两百枚，供应商从东光电子商会扩展到欧姆龙的官方经销商。枪体外壳需要开模。横井自己画了外壳的草图，标注了尺寸、壁厚、脱模角度。他没有受过模具设计的专业训练，图纸是手绘的，线条歪斜，标注用铅笔写得很小。模具厂的人打电话来，问他某个拐角处的圆弧半径是多少。横井说，你们看着办，只要脱模顺畅就行。模具厂的人说，你是设计师，你应该告诉我们。横井说，我不是设计师，我只是个修机器的。

这句话不是自谦。横井对自己身份的认知，始终停留在维修工。他设计玩具的方法，和修机器的方法一样：找到核心问题，用手头最方便的材料和工具解决它，然后测试，修正，再测试。他不写正式的设计说明书，不画符合工业标准的图纸，不建立技术档案。他的所有设计数据都记在便签、笔记本和头脑里。这在超级怪手的时代是可行的，因为超级怪手只有十几个零件，生产环节简单，品控要求低。但光线枪涉及电子元件、光学组件、塑料模具和电气安全标准，复杂度高出几个数量级。横井一个人的工作方式，开始出现裂痕。

第一批量产的光线枪在宇治工场组装。工场原先是花牌的仓储和分装车间，没有电子产品的装配线。工人们把纸牌装盒的动作，改成焊接导线、安装电池盒、测试蜂鸣器。没有质检标准，没有工艺文件，没有不良品率统计。横井每天在工场里走动，检查每一批产品。他发现问题就当场改，改完告诉工人按新方法做。这种方法在花牌生产中是有效率的，主管在车间里直接解决问题，不需要层层上报。但电子产品的故障模式远比花牌复杂。虚焊、接触不良、光电管灵敏度偏差、灯泡寿命不足，每一个问题都需要专业知识和系统流程来处理。横井不可能同时解决所有问题。

山内溥注意到了这种情况。他不是通过正式的报告了解到的，而是自己去工场看。山内溥有巡视工厂的习惯，这个习惯早在花牌时代就养成了。他会在不事先通知的情况下走进车间，站在生产线旁边看几分钟，然后离开。他在宇治工场看到的是：工人们围在几张长条桌前，手工组装光线枪；横井在几张桌子之间来回走动，手上拿着万用表；角落里堆着几十套因为故障被退回的成品。山内溥什么都没说，看完就走了。

几天后，他叫横井到办公室。这次谈话的内容没有正式记录，但横井在多年后的访谈中透露了关键信息。山内溥问他：如果要做更多电子玩具，你需要多少人。横井想了很久，说了一个数字：五个人。山内溥说，我给你五个人，你把手头的事分出去。横井问，这五个人归谁管。山内溥说，归你管。

这是一个决定性的时刻。山内溥的决定，意味着任天堂从组织结构上承认了一个事实：电子玩具不是副业，不是临时性的产品线延伸，而是一个需要专门团队持续投入的业务方向。横井军平的身份，从一个人单打独斗的状态，变成了一个部门的负责人。这个部门还没有正式名称，没有办公地点，没有预算，但它已经有了五个人和一项明确的使命：开发电子玩具。

山内溥做出这个决定的逻辑，可以从他后来的组织决策中推断出来。他不是技术专家，但他对组织效率有一种近乎本能的敏感。他看到横井在工场里疲于奔命，看到产品因为质量问题被退回，看到工人的手工操作无法保证一致性。他得出结论：现有的组织方式已经不能支撑新业务的扩张。如果任由横井继续一个人做所有事，产品质量会出大问题，开发速度会跟不上市场节奏，而横井本人终将被累垮。结论很简单：必须建立一个团队，把研发工作从个人行为变成组织行为。

这个决定在当时的任天堂内部引起了复杂的反应。公司的一些老员工不理解，为什么一个花牌厂要专门成立一个电子开发部门。花牌业务依然盈利，迪士尼授权的卡通扑克牌在六十年代后期卖得很好，速食米饭和出租车的失败经验让人对多元化心存疑虑。但山内溥的态度很明确：花牌市场迟早会饱和，玩具和电子游戏是未来。他在1963年将公司名称从任天堂骨牌改为任天堂株式会社，就是为了摆脱对花牌的单一依赖。光线枪的出现，让他看到了电子玩具的商业可能性。这个可能性需要一个组织来承载，而不是一个人。

1969年秋，光线枪以“任天堂光束枪”的名称正式上市。零售价约一千八百日元，包含一把枪、一块靶板、一个蜂鸣器盒。包装盒上印着横井手绘的产品示意图，一个男孩举枪瞄准客厅墙上的靶子。广告语说得很直白：不用子弹，扣扳机，靶子会响。首批出货量为一万套，在京都和大阪的玩具店上架后，两周内售罄。追加订单的数量超出了任天堂的预期。到年底，光线枪的累计出货量达到六万套。这个数字无法与超级怪手的一百二十万套相比，但它的意义不在于销量，而在于方向。光线枪证明了，横井的低成本逻辑可以从机械领域延伸到电子领域。光电管、灯泡、电池、蜂鸣器，这些成熟的工业零件，经过重新组合之后，可以制造出一种全新的家庭娱乐体验。

光线枪的成功也带来了新的问题。竞争对手开始模仿。大阪的几家玩具厂商在几个月内推出了类似的光电射击玩具，价格更低，外形更花哨。任天堂没有专利保护。横井在设计光线枪的时候没有申请专利，公司也没有法务部门来处理知识产权事务。在六十年代的日本，中小企业的专利意识普遍薄弱，玩具行业也是如此。产品生命周期短，模仿成本低，维权成本高，大多数厂商选择不去追究侵权行为。任天堂的应对方式不是法律手段，而是加速产品迭代。横井在光线枪的基础上，开始构思更复杂的射击系统。他设想让靶子可以移动，让射击场景可以变化，让多人可以同时射击。这些设想后来演变为1973年的激光躯体射击系统，但那已经是另一个阶段的故事。

在光线枪上市后的几个月里，横井的工作状态发生了微妙的变化。他不再是一个人坐在堆满废料的小房间里独自工作。山内溥拨给他的五个人陆续到位。其中三个是从花牌生产线抽调过来的年轻工人，没有电子背景，但有动手能力。另外两个是从外部招聘的，一个刚从工业学校毕业，学的是电气，另一个之前在京都的一家电子零件商社做销售。这五个人的共同点是：他们都不知道电子玩具应该怎么做。横井要教他们焊电路、识元件、测电压。他教的方法仍然是维修工式的：不讲理论，直接上手做，做错了重来，直到做对为止。

这个六人小组的办公地点，最初设在宇治工场二楼的一个空房间里。房间原本是储存花牌包装材料的仓库，窗户很小，光线昏暗。横井让人搬了几张旧桌子进去，靠墙放了一排铁皮柜子，用来存放零件和工具。墙上钉了一块大木板，上面贴着正在开发的产品草图。这是任天堂历史上第一个真正意义上的研发空间。它没有正式名称，没有门牌，没有预算编号。横井和五个人每天在这里工作，从早上八点到晚上七点。他们不打卡，不填工时表，没有绩效考核。衡量工作进度的唯一标准，是横井的判断：这个东西能不能用，好不好玩，成本是不是足够低。

这间房间，就是后来开发一部的雏形。它的一切都还处于临时状态，但它的存在本身，标志着任天堂的研发模式从个人时代进入了组织时代。横井军平不再是那个独自修机器的维修工，他开始管理一个团队，分配任务，协调进度，向上汇报。这个过程并不顺利。他从来没有管理过任何人，不知道如何分配工作，不知道如何处理人际冲突，不知道如何向上级争取资源。他学会的唯一方法，是继续做自己最擅长的事：做出东西来，用产品说话。如果产品做得好，团队自然而然会凝聚，公司自然而然会支持。这个逻辑在光线枪时代是有效的，但它能持续多久，没有人知道。

1970年1月，山内溥在京都总部召开了一次管理层会议。会议的主题是下一年度的业务计划。花牌、玩具、海外授权，各业务线的负责人依次汇报。轮到玩具业务时，山内溥打断了汇报，直接宣布了一件事：公司将在总部正式设立一个开发部门，专门负责电子玩具和游戏机的研发。这个部门的负责人是横井军平。部门名称暂定为开发课，编制七人，办公地点从宇治工场迁回京都总部。在场的人没有表示异议。这个决定在做出之前，山内溥已经通过非正式渠道和几位核心管理层沟通过。光线枪的销售数据、宇治工场的手工作坊式生产状况、竞争对手的模仿压力，这些事实构成了一个清晰的论证：电子玩具需要专业的研发组织，而这个组织需要一个已经证明过自己的人来负责。横井军平是唯一的人选。

会议记录只记到这一步。记录上没有写山内溥的具体措辞，没有写与会者的讨论意见，没有写开发课的具体职责和权限。它只是一条简短的决议：成立开发课，负责人横井军平，编制七人。但这条决议的意义，在任天堂的历史上怎么强调都不过分。它意味着公司在制度层面确认了电子娱乐的战略方向，意味着横井军平的方法论将从个人风格转化为组织能力，也意味着横井本人将面临一个他从未经历过的挑战：他不再是一个人，他要管理一个部门，他要在公司内部为这个部门争取生存空间，他要让这个部门持续生产出成功的产品，而不是偶然的灵光一现。

会议结束后，横井从宇治工场回到京都总部，整理自己的工位。他把工具箱里的工具一件件放进固定的位置，扳手、螺丝刀、万用表、焊枪，每一样都有固定的格子。这个习惯是维修车间养成的，十几年没有变过。他把贴满便签的隔板拆下来，卷成一卷，塞进纸箱里。纸箱里还有光线枪的第一版草图、OS-14光电管的采购单、靶板感光涂料的样品。他把这些东西都带上了。走出宇治工场的大门时，天已经黑了。横井夹着纸箱，站在门口的台阶上，看了一眼二楼那个没有窗的房间。灯光还亮着，五个人还在里面。他明天要告诉他们，他们的新身份是开发课成员，他们的新办公地点在京都总部，他们的新工作是要在电子玩具这条没有人走过的路上，继续走下去。

光线枪从试制到量产的整个过程中，横井军平没有申请过一项专利，没有写过一份正式的技术文档，没有绘制过一张符合工业标准的图纸。他留下的全部技术资料，是一张便签纸上的电路草图、几页笔记本上的元件清单、以及模具厂传真过来的注塑参数确认单。这些纸片后来被塞进开发课的档案柜里，和超级怪手的弹簧样品、弹射器的木模、钓鱼玩具的磁铁片放在一起。没有人整理它们，没有人给它们编号，没有人意识到它们是一个时代的起点。

但数据本身是冷的。1969年，任天堂光束枪的出货量为六万套，销售额约一亿零八百万日元。光电管的采购总量为两千四百枚，其中两百枚用于试制和备品，两千两百枚用于量产。枪体外壳的模具费为三十五万日元，由大阪的一家模具厂承制。靶板涂料的采购量为一百二十公斤，供应商是京都的山水化学工业所。蜂鸣器由东京的星电器制造，每枚单价四十五日元，总共采购六千两百枚。这些数字散落在采购单、入库记录和出库台账里，没有汇总成报表，没有纳入财务分析，没有成为管理决策的依据。它们只是发生过的事实，静静地躺在纸面上。

1970年，开发课成立后的第一个财年，这些数字发生了变化。光电管的采购量增加到八千枚，枪体外壳的模具重新开了一套，费用提高到六十万日元，靶板材料从硬纸板升级为ABS塑料板，蜂鸣器的采购量突破一万枚。产品线从单一的光束枪扩展到光束步枪和光束手枪两个变体。销售额较上年增长了三倍。这些数字的背后，是开发课七个人的工作成果，是宇治工场生产线从手工组装向半自动化流水线的转变，是山内溥在管理层会议上说的那句话：电子玩具不是一个产品，是一条业务线。

横井军平本人对这些数字的态度，和他对待电路图的态度一样。他不记录，不分析，不汇报。他只知道东西卖出去了，订单增加了，工厂忙起来了。他的注意力已经转移到下一个项目上。那是一个更复杂的射击系统，靶子可以移动，射击场景可以变化，用太阳能电池模拟虚拟鸽子。这个项目后来被称为激光躯体射击系统，它在1973年投入市场，成为任天堂涉足大型游乐设备的第一步。但在开发课成立之初的1970年，它还只是横井工作台上的一个简陋模型，电机驱动转盘，画着彩色图案，旁边放着超级怪手的样品和光线枪的电路图。横井把这些东西放在一起，不是出于怀旧，而是出于习惯。维修工的工作台从来不整洁，因为每一个零件都可能在下一次修理中派上用场。超级怪手的弹簧可能用来做扳机复位，光线枪的光电管可能用来做新的感应装置，电机转盘可能用来做移动靶的驱动机构。他不扔掉任何东西，也不归类任何东西。他的工作台上堆积着过去、现在和未来的碎片，它们彼此无关，又彼此相连。这种混乱在外人看来毫无章法，但在横井自己的头脑里，它是一个开放的零件库，随时可以被重新组合成新的东西。

开发课的成立，是对这种个人化工作方式的制度化改造。山内溥给了他七个人，一间办公室，一个预算科目，一个汇报关系。这些制度要素的存在，意味着横井不能再像以前那样一个人在工场里走到哪改到哪。他需要分配任务，需要制定计划，需要向上级汇报进度，需要为团队的产出负责。这些东西对他来说都是陌生的。他从来没有写过一份工作计划，没有填过一张预算申请表，没有做过一次正式的进度汇报。他的全部管理经验，就是在宇治工场里对五个人说：这个你们试试看，那个不行就换一种方法。

横井在开发课成立后的第一个月里，试图用维修工的方法来管理团队。他每天第一个到办公室，最后一个离开。他检查每一个人的工作，发现不对就自己动手改。他继续画手工草图，继续用便签记录设计参数，继续在工位上堆放零件。他以为管理制度就是让团队围绕他的工作方式运转。但问题很快出现了。五个人不知道他的草图是什么意思，不清楚便签上的数字是最终参数还是临时估算，不明白为什么有些零件堆在角落里不能用而有些却可以。横井的头脑里有一个完整的系统，但这个系统没有文本化，没有制度化，没有变成团队可以共享的知识。它只存在于他一个人的经验和直觉里。

这种状态的后果在1970年夏天的一次产品开发会议上暴露出来。山内溥要求开发课汇报下半年的产品计划。横井口头描述了几个正在进行的项目，包括光束步枪的改进版和移动靶的初步方案。山内溥听完后问了一句：这些项目的开发周期是多长，成本预算是多少。横井答不上来。他没有做过开发周期估算，没有做过成本预算，甚至没有想过这些问题。在他的经验里，开发周期就是做出来为止的时间，成本就是材料费加模具费加人工费，不需要单独核算。山内溥没有追问，但会议结束后，他让财务部门给开发课发了一份预算申请表，要求从下个季度开始，所有开发项目都必须有预算和进度报告。

这份预算申请表是横井在任天堂工作以来收到的第一份正式的管理文件。他看着表格上的科目——人工费、材料费、外协加工费、设备折旧费、杂费——不知道该怎么填。他找财务部门的人问，对方说，你预估一下每个项目要花多少钱，分科目填进去，到年底实际支出和预算的偏差不能超过百分之二十。横井说，我不知道怎么预估。对方说，你可以参考去年的数据。横井说，去年没有数据。对方沉默了。

这个小插曲在横井的任天堂职业生涯中并非关键事件，但它揭示了开发课成立后横井面临的核心困境：他是一位发明家，但现在他必须同时是一位管理者。发明家的思维是开放的、跳跃的、反制度的，管理者的思维是闭合的、线性的、制度化的。横井在发明家这个角色上已经证明了自己，但在管理者这个角色上，他还什么都没证明。光线枪的成功给了他一个部门，但这个部门能不能持续运转，能不能持续产出，能不能在任天堂这个以花牌起家的公司里站稳脚跟，取决于他能不能完成从个人到组织的转变。这个转变的难度，可能比发明光线枪本身更大。

横井最终填了那份预算表。他用了最笨的方法：把每个项目所需要的材料列出来，查采购价，加总，再加上模具费和外包加工费，最后乘以一个他认为合理的系数。他没有做设备折旧，没有算人工成本，没有留不可预见费。预算表交上去之后，财务部门没有提出异议。不是因为表格填得好，而是因为公司里没有人真正懂电子玩具的研发成本应该怎么核算。开发课是全新的部门，没有历史数据可以参考，没有同行标杆可以对比，没有标准流程可以遵循。横井的预算表，和公司的其他管理制度一样，都处于一种临时状态。这种临时状态会持续很多年，直到公司的规模增长到让临时状态无法维持为止。

开发课成立后的第一个完整财年，横井军平交出了一份产品清单：光束枪改进版、光束步枪、光束手枪、一款发条驱动的赛车玩具、一款桌面弹珠游戏。其中三款电子玩具的销售额占了开发课全部产出的七成以上。光线枪及其衍生品，已经成为任天堂玩具业务的核心支柱。这个成绩，让那些对设立电子开发部门持怀疑态度的老员工无话可说。横井用产品证明了开发课的存在价值，就像他用超级怪手证明了自己的发明能力一样。但产品可以证明价值，却不能解决管理问题。开发课的人员从七人增加到十二人，办公空间从一间仓库扩大到两间，预算从几百万日元增加到上千万日元。管理的复杂度在增长，而横井的管理方法几乎没有变化。他仍然亲自检查每一个项目的关键设计，仍然用手绘草图代替正式图纸，仍然用口头沟通代替书面记录。他相信只要产品好，其他问题都不重要。这个信念在开发课成立的头两年里没有被证伪，因为产品确实好，市场确实买单，公司确实赚钱。但信念的验证期往往比人们想象的要长，而失败的代价往往比成功的惯性更大。

1970年12月，开发课在京都总部举行了第一次年终总结会。横井在会上说了几句话。他说，这一年我们做了几款产品，卖得还不错，明年我们要做更多，但更重要的是，我们要做一些别人没做过的东西。他没有说“别人没做过的东西”是什么，没有说需要多少预算，没有说需要多少人手。他只是把那个电机驱动转盘的模型摆在了桌上，说，这个，明年要做出来。那个模型上画着彩色的图案，电机转动时图案会变化。旁边放着超级怪手的样品和光线枪的电路图。三样东西放在一起，就像横井的工作台一样，混乱、临时、充满可能性。开发课的十二个人看着这个模型，没有人知道它最终会变成什么，包括横井自己。他们只知道，明年会很忙，会有新的问题，会有新的失败，也可能会有新的成功。至于更远的未来，没有人去想，也没有人能想。横井军平没有做过五年规划，山内溥没有给过长期战略，开发课没有明确的发展方向。他们只是在一条没有人走过的路上，继续往前走。

年终总结会结束后，横井一个人留在会议室里，把那个模型收回纸箱。纸箱里还有光线枪的采购单、靶板涂料的样品、超级怪手的弹簧。他把纸箱抱回办公室，放在工位旁边。工位上堆着新的便签、新的草图、新的零件。工具箱里的工具仍然按固定的格子摆放，扳手、螺丝刀、万用表、焊枪，每一件都在它应该在的位置。这个习惯从维修车间开始，贯穿了超级怪手、光线枪、光束步枪，贯穿了宇治工场的仓库和京都总部的开发课。在一切都在变化的时代里，只有工具箱的秩序保持不变。

横井军平坐在工位上，打开工具箱，拿出万用表，开始测量一个新的光电管的参数。窗外是京都冬天的夜，安静而冷。开发课的灯亮着，十二个人的工位空着，只有一个人在加班。这一个人，和1965年在花牌厂维修车间里独自摆弄废零件的那个维修工，是同一个人。他的工作内容从机械变成了电子，他的身份从维修工变成了部门负责人，他周围的人从零变成了十二个，但他的工作方式、他的思维习惯、他对低成本娱乐的信仰，没有变。这种不变，在过去的五年里是他的力量源泉，在未来的岁月里，会成为他的局限，还是他的坚持，这个问题在开发课成立之初的1970年，还没有答案，也没有人问。