索尼的复仇机器

索尼电脑娱乐的档案室里保存着一份不起眼的文件。不是技术图纸，不是法律合同，而是一份压盘工厂产能评估报告的副本，日期标注为1993年10月。报告的第十七页有一个被红笔圈出的数字：月产一千万片。圈出这个数字的人是索尼音乐娱乐副总裁丸山茂雄。他在数字旁边用日文写了一行小字：“这是武器库。”

这份报告本身枯燥至极。表格、柱状图、产能利用率曲线、物流周转天数——标准的制造业内部文件，原本的用途是帮助管理层决定是否需要为奥地利的安尼夫工厂增购第四台注塑机。但丸山茂雄在1993年秋天读到这份报告时，看到的不只是三条生产线的产能数字。他看到的是另一个问题的答案。这个问题是久多良木健在三周前抛给他的。久多良木健的拜访发生在1993年9月的一个下午。地点不在索尼总部，而在索尼音乐娱乐位于东京麹町的办公楼。这个选址本身就是一种表态：久多良木健要谈的不是技术路线，而是制造能力。他带去的材料只有两页纸。第一页是一张对比表格，列出了卡带制造与光盘制造在成本、周期和最小订单量上的差异。数字全部来自索尼音乐娱乐现有的生产数据，每一个条目都附有工厂报价单编号。第二页是一份名单——日本游戏产业中销量排名前二十的第三方厂商，以及它们各自在任天堂权利金体制下每年支付的制造费用和权利金总额估算值。丸山茂雄看完第一页就明白了久多良木健的意图。

他自己在唱片业摸爬滚打了近三十年，对光盘制造的经济账比任何游戏公司高管都要清楚。一张音乐CD的压盘成本在1993年已经降到一百日元以下，而当时一盘16兆比特SNES卡带的制造成本超过两千五百日元。两者的物理本质是相似的——都是将数字信息压制在塑料盘片上——但成本相差二十倍以上。这个差距不是技术差距，是产能差距。全球CD生产线在过去十年间为了满足音乐产业的爆发式需求而大规模扩张，规模效应已经将单位成本压低到了卡带制造永远无法企及的水平。丸山茂雄关心的不是技术。他问久多良木健的问题是：“游戏市场能消耗多少片光盘？”

久多良木健的回答建立在一个简单的推算上：日本游戏市场年销量约八千万套软件。如果其中三分之一转向光盘载体，那就是每年两千六百万片光盘的需求量。索尼音乐娱乐现有的产能完全可以吸收这个数字，不需要新增固定资产投资。对丸山茂雄来说，这意味着游戏光盘业务可以成为索尼音乐制造部门的第二套产品周期——在音乐CD订单的淡季填补生产线的空置率，摊薄固定成本。“这个我比你懂，”丸山茂雄打断了久多良木健对光盘技术优势的阐述，“唱片业是有周期的。每年一月到三月是淡季，生产线利用率只有六成。游戏光盘的旺季如果在年底——圣诞节档期——正好可以和音乐的生产周期互补。你不需要说服我光盘好不好。你要回答的是，这个部门愿意出多少钱来租用生产线。”

久多良木健在那一刻意识到，他找对了人。丸山茂雄不是游戏产业的信徒，他是制造业效率的信徒。他不关心宫本茂的设计哲学或世嘉的市场份额，他关心的是注塑机的开机率和成品库存周转天数。在他眼里，游戏光盘和音乐CD没有本质区别——都是塑料盘片，都需要印刷封面，都通过同一套物流网络配送。唯一的区别是内容不同。而内容不是他关心的变量。这次会谈的结果在接下来的三个月里逐渐显形。丸山茂雄在索尼音乐娱乐内部推动了一项特别计划：将静冈工厂的一条CD生产线改造为兼容游戏光盘生产的双用途线。改造费用约两亿日元，远低于新建一条生产线所需投入。他授权技术部门开始测试游戏光盘的压制质量——确保数据读取错误率低于音乐CD的行业标准——并且与久多良木健的团队共同制定了一套光盘母盘加密方案。这套方案的目的是防止非法复制，但它的商业意义远大于技术意义：加密意味着索尼可以控制谁能制造PlayStation光盘。

这种控制权不是通过法律合同实现的，而是通过物理上的技术壁垒——没有索尼提供的加密芯片和母盘参数，第三方工厂即便拥有压盘设备也无法生产出能在PlayStation上运行的光盘。这就是丸山茂雄在产能评估报告上写下“武器库”三个字时看到的图景。索尼音乐娱乐不仅拥有制造成本优势，而且可以通过技术手段将光盘制造能力转化为另一种形态的平台控制权。这种控制权与任天堂的权利金体制有本质区别：它不依赖合同条款和法律威慑，它依赖的是工业标准和加密技术。第三方厂商不是被迫接受索尼的条件——他们根本就没有其他选择，因为能大规模生产PlayStation光盘的工厂，全球只有三家，全部属于索尼音乐娱乐。当这份报告在1993年10月底递送到索尼集团社长室时，大贺典雄正在为另一件事做出决断。1992年CES之夜后，大贺典雄对游戏产业的态度经历了一个微妙的转变。

在任天堂毁约之前，PlayStation项目在他眼里是一个次要的技术合作项目——投入不大，预期收益有限，主要是消费电子部门的一次试探性布局。但任天堂当众毁约这件事本身改变了项目的性质。不是因为它激怒了大贺典雄——这位以铁腕著称的索尼社长并不习惯被情绪左右——而是因为它暴露了一个战略风险：如果任天堂可以单方面决定索尼在游戏产业的参与方式，那么索尼的光盘制造优势就永远被一个外部守门人制约。这个守门人随时可以关上门的后果，索尼在1992年6月24日那一天已经尝到了。大贺典雄在1993年10月的一次常务董事会上正式做出决定：将PlayStation从消费电子部门剥离，成立独立的游戏业务公司。社长的任命也很明确：索尼电脑娱乐的首任社长由索尼音乐娱乐高级副总裁德中晖久出任。这个人事安排的目的不言自明——让游戏公司从一开始就深度嵌入索尼音乐的制造和分销体系，而不是作为消费电子部门的附属品自行摸索供应链。

久多良木健被任命为开发本部长，负责硬件设计和软件开发工具。他在董事会上的发言只用了十分钟。他没有谈游戏产业的愿景，没有谈技术参数，只谈了一组数字：卡带制造费用与光盘制造费用的对比、任天堂权利金体制下第三方厂商的年均成本、以及光盘补货周期对库存周转率的影响。大贺典雄在听完发言后的表态被董事会纪要记载为一句话：“这不是游戏产业的投资，这是制造业的战略防御。”

“战略防御”这个词精确地概括了索尼集团进入游戏产业的最初动机。1993年的索尼拥有全球最大的消费电子产品线，从电视机到随身听，从摄像机到音响设备。所有这些产品线的利润都建立在同一个核心能力之上：精密制造与供应链管理。光盘工厂的产能规模是这套能力的一部分，但它的利用率受制于音乐产业的周期性波动。游戏光盘提供了一个稳定需求的第二通道，让索尼的制造资产产生更高的回报率。从这个角度说，PlayStation首先不是一台游戏机，它是一套制造设备的输出终端。但“战略防御”无法解释接下来发生的事情。1993年11月，索尼电脑娱乐的商务拓展团队开始正式接触日本第三方游戏厂商。这支团队的构成与传统游戏行业完全不同。它的核心成员是从索尼音乐娱乐的销售部门抽调来的，没有人懂得游戏设计，没有人讨论关卡机制或角色设定。他们只会做一件事：把光盘的成本数据放在桌上，然后保持沉默。南梦宫是第一个认真对待这份沉默的厂商。

作为FC时代最早签约的第三方之一，南梦宫对任天堂权利金体制的运作逻辑了如指掌。1980年代初期，南梦宫靠着《吃豆人》和《铁板阵》这样的街机移植作品在FC平台上赚到了巨额利润。但随着任天堂在1985年后逐步收紧第三方发行限制，利润的天平开始向京都方向倾斜。任天堂推行的“五款限额”——每年每家第三方厂商最多发行五款游戏——在公开理由上是为了品质控制，但在实际效果上是限制供给、维持价格水平、并且让任天堂拥有对第三方产品线的最终决定权。南梦宫当时的社长中村雅哉在1988年曾公开批评这一政策，但在缺少替代平台的情况下，批评之后除了接受别无选择。久多良木健在1993年11月拜访南梦宫位于东京大田区的总部。他带去的东西不是技术宣传册，而是一份光盘制造成本与卡带制造成本的详细对比表格，所有数据都附有索尼音乐工厂的实际报价单编号作为佐证。会谈的核心议题不是游戏品质，不是硬件性能，而是制造周期。卡带制造周期是六到八周。

这意味着第三方厂商必须在游戏发售前至少两个月预估销量、支付全部制造费用、并且承担库存积压的全部风险。预估过高的后果是资金占用和仓储成本；预估过低的后果是断货和机会损失。这两种后果都会直接侵蚀利润。而光盘的三天补货周期意味着厂商可以采用完全不同的发行策略：小批量首发，根据实际销售数据动态追加订单，库存风险从结构性的财务负担降低为运营层面的微调项。中村雅哉在会谈结束后没有当场给出承诺。但他问了久多良木健一个问题：“索尼对第三方游戏内容有没有审批权？”

久多良木健的回答经过了精心设计。他说：“索尼会检查光盘母盘是否符合我们的加密标准。除此之外，我们不审查游戏内容。游戏好不好玩是市场决定的，不是守门人决定的。”

这个回答的措辞是刻意选择的。“守门人”这个词在游戏产业里有一个明确的指向，每一个第三方厂商的高管都知道它在指谁。但久多良木健没有说出那个名字。他不需要。南梦宫在1994年初与索尼电脑娱乐签署了PlayStation软件开发协议。紧随其后的是科乐美、卡普空，然后是史克威尔。史克威尔的案例最具代表性。这家以《最终幻想》系列跻身日本顶级第三方之列的厂商，对卡带的物理限制有着切肤之痛。《最终幻想IV》在1991年发售时使用了16兆比特的卡带容量——这在SNES卡带中已经属于顶配——但开发团队仍然被迫删减了大量预渲染过场动画和背景音乐轨道。1994年正在开发中的《最终幻想VI》面临同样的困境：游戏的视觉表现雄心远远超出了卡带的物理承载能力。一张光盘的容量是650兆字节，约合五千二百兆比特，是最大容量SNES卡带的四十倍以上。对于史克威尔的开发团队来说，这个数字意味着他们不再需要回答“这一段动画能不能塞进卡带”这种问题。卡普空的社长辻本宪三在1994年初与久多良木健会面后，对副手说了一句话，后来被卡普空内部的人传了出来：“如果索尼的光盘机器卖得出去，任天堂的游戏帝国就建立在沙滩上。”

辻本宪三的判断不是基于情绪，而是基于会计账本。《街头霸王II》在SNES上卖出了超过六百万份，是SNES平台上最成功的第三方游戏。但正是这六百万份销售让辻本宪三比任何人都清楚权利金体制的代价：1992年一年，卡普空向任天堂支付了超过一百五十亿日元的权利金和卡带制造费用。这个数字几乎吞掉了《街头霸王II》所带来的全部额外利润。如果同样的销量发生在光盘平台上，制造费用和权利金总额将不到任天堂体制下的三分之一。辻本宪三在1994年春天做出了一个决定：卡普空将在PlayStation开发工具到位后，立即启动街机热门作品的移植计划。他没有公开宣布这个决定，因为卡普空与任天堂的发行合同仍然有效，而且SNES平台的装机量在1994年仍然远超任何潜在的替代平台。商业上的谨慎要求他在公开场合继续示好京都。但在内部，资源已经开始重新配置。史克威尔走得更远。

水野哲夫在1994年夏天签署了一份协议，将史克威尔未来的旗舰产品——下一部《最终幻想》——的发行平台锁定为PlayStation。这个决定的冲击波远超南梦宫或卡普空的任何举动。在日本的角色扮演游戏玩家社群中，《最终幻想》系列拥有近乎宗教般的号召力。它的平台选择可以影响数百万玩家的购买决策。当这个消息在1994年秋天通过行业渠道开始流传时，不止一家中型厂商的社长意识到：替代平台不再是理论上的可能性，而是一个正在成形的现实。这个现实的成形速度取决于一件事：PlayStation能否在市场上卖出足够多的装机量。对此，久多良木健比那些持观望态度的厂商更有信心。他的信心来源仍然是一组制造数字，而不是市场预测模型。1994年秋季，他完成了一个山内溥从未做过——也从来不需要做的动作。他亲自走访了东京秋叶原的每一家主要电器零售店。从石丸电气到Sofmap，从LaOX到Yamagiwa。每次他都带上一台PlayStation原型机，接上电视，播放一段南梦宫正在为首发准备的《山脊赛车》试玩画面。全三维的夜景赛道，红色赛车在屏幕中央疾驰，两侧的路灯光影在车身上拉出流动的高光。石丸电气秋叶原本店的店长看完演示后只说了一句话：“给我一百五十台。”

久多良木健在这批走访中向零售商承诺的不只是产品，而是一套供应保障。光盘的三天补货周期意味着零售商不需要像销售卡带游戏那样提前大量囤货。如果一款游戏在周末卖断货，周一早上下单，周四就可以上架。库存风险从零售渠道的肩膀上卸了下来。对于秋叶原那些利润微薄的中小型电器店来说，这个承诺的意义比任何技术参数都要实际。截至1994年11月底，PlayStation在日本的预订量接近十五万台。预订用户的人口结构令索尼的市场部门震动：十八岁至二十五岁的男性占了近七成。这批人的游戏记忆不是在客厅的电视机前形成的。他们的游戏记忆是在放学后的街机厅里，用硬币排队挑战《街头霸王II》的对战台，或者围观高手在《VR战士》里用结城晶打出“铁山靠”。他们已经不是用零花钱购买卡带的中学生。他们有工作，有收入，有自己对游戏品质的判断标准。他们不需要父母的同意来购买一台游戏主机。这个人群结构本身就是对旧秩序的一种回答。

任天堂帝国建立在客厅的电视机前——家人围坐、亲子同乐的消费场景。世嘉的Genesis在北美用“更酷”的品牌姿态撬动了青少年市场，但在日本始终未能突破两百万台的天花板。索尼没有尝试复制任天堂的合家欢路线，也没有模仿世嘉的反叛姿态。它选择了一个更简单也更具杀伤力的定位：把街机厅里那一代人正在投币购买的体验搬回客厅。光盘的容量和成本让这个搬运成为可能——三维图形、CD音轨、全动态影像——这些都是街机厅里已经验证过吸引力的内容形式，它们在光盘上有足够的空间生存。1994年5月的芝加哥消费电子展是索尼第一次将这套逻辑公开展示。索尼展区的视觉中心是一块巨大的背光展板。展板上只有两样东西：一张对比图表，一份名单。图表的左边是任天堂平台上一盘16兆比特SNES卡带的制造费用明细：每盘约二十美元，最小订单五万盘，生产周期八周。右边是索尼光盘的制造费用：每片不到一美元，最小订单五千片，生产周期三天。

数字下方是一行计算公式，标出了在预计销量偏差百分之二十的情况下，卡带库存的财务风险与光盘库存的财务风险之间的倍数关系。倍数是十七倍。名单是已经与索尼签署PlayStation软件发行协议的第三方厂商。南梦宫、科乐美、卡普空、史克威尔——四家日本顶级厂商的名字列在最前面。下面跟着十几家中型厂商，总计数十家公司名，按字母顺序排列，白色底板上印刷清晰。展区里没有任何一台可以试玩的游戏主机。没有控制手柄。没有屏幕。记者和零售商习惯性地寻找可以上手体验的展台，结果只找到图表、数据和工作人员手里的技术白皮书。一些美国零售商在展区转了一圈后失望地离开。久多良木健对这个结果的评价是：“不需要他们现在就兴奋。需要他们在订货的时候想起数字。”

但有一些人留在了展板前面。他们不是零售商，而是美国本土游戏发行商的商务代表。电子艺界的商务副总裁在看完图表和名单后，走到展区边缘的一张小桌前，拿起一份技术白皮书，翻到印有制造费用明细的那一页。他把那一页折了一个角，放进公文包。电子艺界的创始人特里普·霍金斯在接到那份白皮书后，给索尼电脑娱乐美国分公司打了一通电话。他想确认一件事：索尼是否真的承诺不设制造审批流程。接电话的索尼电脑娱乐美国分公司总裁史蒂夫·雷斯给出的答复简短明确：“你决定印多少片，我们三天内交货。你唯一的义务是按时支付每片光盘的权利金。”

这个承诺背后是从东京到印第安纳特雷霍特再到奥地利安尼夫的三座光盘工厂。三座工厂的总月产能超过一千万片。电子艺界在1993年全年为Genesis和SNES两大平台发行的游戏总数超过八十款，总销量超过两千万套卡带。它的卡带制造费用和库存成本每年吞掉数千万美元。在光盘制造的经济模型下，同样的发行规模可以将制造费用削减到原来的二十分之一，库存风险降为十七分之一。霍金斯在1994年夏天签署了电子艺界与索尼电脑娱乐的发行协议。协议的核心条款不是权利金比率——那不是久多良木健的谈判重点——而是制造周期条款。条款规定：索尼承诺标准补货周期不超过三个工作日；厂商可自行决定每批次光盘生产数量，无最小订单量限制。这条款在纸面上是供应链效率的保证。在实质上是权力转移的契约。当第三方厂商不需要再为卡带制造周期而预付全款、提前两月下单时，任天堂的制造审批权就不再是一种控制手段，而变成了一种多余的摩擦成本。没有人会为摩擦成本买单，一旦有渠道绕过它的话。

1994年6月，电子娱乐博览会首次从CES中独立出来，在洛杉矶会展中心举办。任天堂的展台占据了主展厅的中心位置。展台的核心是一排显示器，循环播放着英国工作室Rare为SNES开发的《大金刚国度》画面。这款游戏的技术成就真实而具体：Rare使用硅图形工作站对三维模型进行预渲染，将渲染结果转换为SNES的二维图像数据。最终呈现在屏幕上的效果令人惊叹——椰子树冠的光影层次、大金刚皮毛的纹理细节、热带雨林背景的纵深透视——每一帧都在证明卡带可以提供光盘无法企及的即时响应速度。任天堂的展台工作人员向参观者传递的信息是：“光盘的读取时间会打断游戏节奏。卡带是即时的。你按下按键，动作立刻发生。这是光盘做不到的。”

技术层面上，这个说法是准确的。1994年的CD-ROM驱动器的数据读取速度是每秒约150至300千字节，而卡带的数据传输率几乎等同于系统总线速度。对于那些需要精确时机和即时响应的动作游戏，卡带的优势是真实的物理优势，不是营销修辞。问题在于，这个优势正在解决一个越来越不重要的问题。当游戏开发的前沿指向三维世界时，即时响应不再是唯一的性能指标。三维游戏需要的是海量纹理数据、预渲染动画和音频轨道，这些数据的规模远远超出了卡带在经济上可行的容量边界。1994年最大容量的SNES卡带可以存储约48兆比特的数据，而一张光盘可以存储这个数字的一百倍以上。任天堂的工程师可以在技术演示中证明卡带的优越性，但他们无法证明卡带能够以可接受的成本承载下一代游戏的内容需求。索尼在E3的展台延续了芝加哥CES的策略：没有试玩机，只有图表和名单。与两个月前不同的是，名单上新增了电子艺界、Acclaim和维珍互动等美国本土发行商的名字。

总数从数十家增加到六十家以上。展台一角放着一台PlayStation的工业设计样机，安装在透明的防弹玻璃柜里，不通电。参观者可以观看，不能触碰。即便如此，玻璃柜前始终排着长队。一位美国游戏记者在报道中写道：“任天堂的展台上运行着现在最好的游戏。索尼的展台上空无一物，但他们让所有人都在谈论未来。”

久多良木健在E3期间的媒体座谈会上没有长篇大论。他拿起一盘SNES卡带放在桌上，再拿起一片光盘放在旁边。“这是成本。”他指着卡带。“这是答案。”他指着光盘。然后他把光盘举起来，让灯光在盘面上折射出彩色的光晕。这个动作被现场一名摄影师抓拍，照片后来登在了多家行业杂志上。照片上的久多良木健手里拿着的不是游戏机，而是一片塑料，薄薄的，轻得几乎感觉不到重量，却能装下整个《最终幻想VI》的全部代码、美术、音乐，再加上一个小时的全动态影像。座谈会结束后，一名日本记者拦住他，问了一个问题：“1992年之后，你有没有想过放弃？”

久多良木健没有停顿：“逻辑不需要情绪。任天堂用卡带控制制造是他们的逻辑。索尼用光盘控制制造是我们的逻辑。谁对谁错，市场会下判断。”

这个回答在措辞上克制而有分寸。但任何一个了解1992年CES之夜的人都能从这句话里听出另一种弦外之音。山内溥在1992年6月24日上午做的决定，让久多良木健在接下来的两年里拥有了一种稀缺的品质：清晰的敌人。清晰的敌人是最好的组织工具。索尼电脑娱乐在1993年到1994年间以非同寻常的速度完成了从公司注册到产品量产的全流程，很大程度上是因为团队内部的每一个部门都知道自己的对手是谁、对手的弱点在哪里、以及——最重要的是——对手为什么会输。1994年12月1日，星期四。日本七个主要城市的电器店门前出现了排队的人群。东京秋叶原的石丸电气门口，最早的人凌晨三点就到了，裹在深蓝色的羽绒服里，手里攥着预填好的订购单。上午九点开门的那一刻，队伍发出了一阵低低的欢呼声，在清冷干燥的空气中很快消散。首发十万台主机在当天下午全部售罄。索尼电脑娱乐在当天向集团总部提交的传真报告只有一行字：“紧急补货请求：八万台。”

京都东山区。任天堂总部大楼的办公室里，山内溥面前摆着两份东西。左边是ESRB分级标签的最终样稿。这份黑白印刷的分级标识是美国娱乐软件分级委员会在1993年国会听证会后被迫建立的行业自律制度的产物。山内溥用了一年多时间推动这套制度落地，他相信内容争议的制度化解决方案不仅化解了政治压力，而且巩固了守门人的合法性——分级制度意味着审查权从政府转移到行业协会，而行业协会的核心成员就是平台持有者。道德秩序似乎已经制度化。右边是上村雅之提交的光盘技术报告。报告的结论写在第一页：“光盘作为游戏存储媒介，在容量、制造成本和分发效率方面已经构成对卡带的系统性替代。建议尽快启动任天堂自有光盘系统的研发。”报告最后一页列出的是全球CD-ROM驱动器年出货量预测：1995年预计超过三千万台。最后一句话是：“制造权的转移不是未来的可能性。它已经发生了。”

山内溥把两份文件并排放在玻璃板上。一份是守门人权威的制度化巅峰。另一份指向了同一个制度的工业基础正在发生裂开。横井军平坚持卡带路线，卡带的即时读取和防复制能力是任天堂技术优势的核心，而且对卡带制造的控制是权利金体制的工业地基。上村雅之力主光盘转型，光盘的容量和成本优势是不可逆的产业趋势。两位在任天堂内部最受尊敬的技术领袖之间的分歧，导致任天堂在存储媒介战略上陷入了实质性的决策停滞。山内溥本人没有打破这个僵局。这不是因为他忽视技术。而是因为他在根本上相信，决定胜负的从来不是技术规格。FC在1983年发售时，硬件性能落后于多家竞争对手。世嘉Mark III和NEC PC Engine在技术上都更先进，但都输给了任天堂的软件生态和权利金制度。山内溥有理由相信这一次也会是同样的结局。但有一个变量不在他的经验范围之内。在过去十年中，每一次任天堂击败技术更强的竞争对手，都建立在同一个前提上：卡带制造的控制权牢牢掌握在京都手中。

竞争对手的技术优势无法抵消任天堂对游戏制造链条的绝对控制。但光盘制造不在任天堂手中。它不在任何一家任天堂能够施压的供应商手中。它被索尼音乐娱乐的三座工厂牢牢握住，每一座工厂都在1994年12月的第一周全速运转，把更多的《山脊赛车》光盘送往秋叶原和全日本的电器店后仓。这就是守门人的盲区。当造纸厂转移到竞争对手手中时，纸张上的文字属于谁就不再是造纸者能控制的问题。京都的冬日暮色在窗外沉降。山内溥把上村雅之的报告翻回最后一页，放在ESRB样稿旁边。两张纸并排躺在玻璃板上。他没有说话。在这个时刻之后，任天堂帝国不会立刻崩溃。SNES仍在全球销售，Game Boy仍是掌机霸主，《大金刚国度》的技术成就真实不虚。但“客厅争夺战”的规则已经永久改变。下一场战争的主角不再是京都与旧金山的双雄对决，而是一个被山内溥亲手推向战场的、被光盘制造逻辑武装起来的复仇者。这个复仇者在1994年12月1日迈出了第一步，而它的对手还没有决定好是否应战。