网络服务的补课

2008年10月，SCE伦敦工作室的一份内部文件被送到东京。文件名是“Home封闭测试数据摘要”，封面上标注着“限执行委员会成员阅览”。文件的核心数据只有三行：测试用户的平均单次停留时间，二十一分钟；三十天内回访率，低于百分之二十五；用户自主发起社交互动的比例，不到百分之八。数据分析团队在结论部分写了一句话，后来被SCE内部反复引用：“用户缺乏明确的返回动机。”

这份文件在东京引发的不是恐慌，而是一种迟来的确认。PlayStation Home已经开发了四年，消耗了SCE在网络服务领域最大的一笔单项投资，但它在最根本的指标上失败了。一个虚拟社区如果不能让用户反复回来，它就不是社区，只是一次性的新奇体验。Home的失败不是一个孤立事件，它是SCE整个在线战略的病理切片——当这份文件在2008年10月被送到东京时，PSN已经上线两年，但它的功能集仍然落后于Xbox Live在2005年的水平。SCE在网络服务领域的补课，不是从这份文件开始的，但这份文件标志着补课进入了最痛苦的阶段：付了四年学费，仍然没有及格。

把时间拨回2006年11月，PS3在日本和美国首发。PSN作为基础网络服务随主机一同上线，用户可以创建账号、访问PlayStation Store、下载补丁、在支持的游戏中进行在线对战。所有这些功能免费。当时，免费是一个被刻意强调的战略声明。久夛良木健在多次采访中表示，PSN的免费策略是PlayStation对用户的价值承诺，与微软Xbox Live Gold每年五十美元的订阅费形成对比。在他的逻辑里，用户已经为PS3支付了599美元，他们不应该再为联网付费。这是一个硬件工程师的逻辑：网络是附加功能，就像DVD播放机的联网功能不应该单独收费。

但这个逻辑忽略了一个关键事实。微软在2002年推出Xbox Live时，不是在卖联网功能，而是在建立一个社交生态系统。Xbox Live Gold的订阅费不仅覆盖了服务器成本，更重要的是，它创造了一个用户粘性机制。当用户为一项服务付费后，他们倾向于更多地使用它。当用户的好友列表、成就点数、游戏记录都锁定在Xbox Live上时，切换到另一个平台就不再是简单的硬件选择，而是一个社交迁移成本。微软用五年时间打磨这个生态——统一的账号系统、跨游戏语音聊天、好友邀请、成就系统、玩家评分——每一项功能都在增加用户的迁移成本。到2008年，Xbox Live已经不仅仅是一个网络服务，它是Xbox 360的护城河。

SCE在2006年推出PSN时，几乎没有理解这条护城河的存在。PSN的初始版本缺少跨游戏语音聊天，因为日本开发团队认为这个功能“在技术上不必要”——在日本，玩家通常通过手机短信而非语音沟通。PSN的好友系统基于一个复杂的、层级化的账号结构，用户需要记住一个由字母和数字组成的在线ID，而不是像Xbox Live那样直接使用电子邮件地址。PSN没有成就系统，没有玩家评分，没有统一的用户资料页面。它只是一个数字商店加一个多人游戏匹配层。在2006年，这些缺失被PS3的硬件光环掩盖了——蓝光播放、Cell处理器、HDMI输出——但当PS3在2007年遭遇销量危机、硬件光环褪去后，PSN的功能缺陷就变成了一个战略漏洞。

2007年底，平井一夫接任SCE总裁后做的第一轮战略审查中，要求网络服务部门提交一份PSN与Xbox Live的功能对比清单。这份清单后来被SCE内部称为“差距文档”。文档列出了一百三十七项功能差异，其中Xbox Live领先的项目超过一百项。核心差距集中在四个方面：统一的账号和身份系统、跨游戏通信、用户成就和声望体系、开发者工具和支持。差距文档的结论是残酷的：即使SCE从2008年开始全力追赶，按照当前的组织效率和资源投入，PSN需要至少两年才能达到Xbox Live在2008年初的功能水平。而到那时，Xbox Live已经又迭代了两年。

平井一夫在2008年1月批准了一项代号为“PSN Next”的加速计划，预算总额三亿五千万美元，目标是在2008年底之前完成PSN的核心架构重建。这是SCE历史上在网络服务领域最大的一笔单次投入。但钱只是问题的一部分。平井一夫很快发现，他面临的组织障碍远比技术障碍更难克服。索尼集团内部与网络服务相关的人才和资源分散在至少五个部门：消费电子部门有联网电视的开发团队，索尼影视有数字内容分发系统，索尼音乐有在线音乐商店，索尼计算机科学实验室有人机交互研究人员，而SCE自己的网络团队又分为日本和美国两个独立运作的系统。这些部门各自为政，使用不同的技术栈、不同的账号体系、不同的用户界面规范。

当平井一夫试图从索尼影视和索尼音乐借调工程师来加速PSN的开发时，他遭遇了部门主管的抵制。一位索尼影视的高级副总裁在跨部门会议上直言：“我们的数字分发平台是为电影和电视内容优化的，不是为游戏设计的。把我们的工程师派去SCE，会延误我们自己的路线图。”这不是恶意拒绝，而是索尼集团的组织结构决定的理性行为。每个部门的绩效考核基于自身业务指标，而非集团整体战略。为一个亏损的部门牺牲自己的资源，在任何组织内都是不理性的。

这种部门壁垒在PSN的统一账号系统开发中表现得最为尖锐。2008年初，PSN的用户账号仍然是一个封闭系统，与索尼集团的其他在线服务——Sony Entertainment Network、索尼音乐的在线商店、索尼影视的在线平台——完全隔离。一个用户如果在PlayStation Store上注册了账号，这个账号不能用于访问索尼的任何其他在线服务。平井一夫希望建立一个统一的索尼账号系统，让用户用一个身份访问所有索尼在线服务。

这个设想在技术上并不复杂，但在索尼内部触发了激烈的政治斗争。每个部门都担心统一账号系统会让自己失去对用户数据的控制权。索尼影视不想让SCE看到电影购买者的行为数据。索尼音乐不想让SCE看到音乐流媒体用户的听歌习惯。SCE自己也不想让其他部门看到PSN用户的游戏记录。

当平井一夫的统一账号提案在2008年3月的集团执行会议上被提出时，它遭到了来自三个部门的明确反对。会议最终达成的妥协是：建立一个“联合身份层”，允许用户在不同服务之间关联账号，但每个部门保留自己的独立用户数据库。

这个妥协在技术上意味着，统一账号系统从一开始就不是真正统一的。它只是在不同数据库之间建立了一层脆弱的映射关系，任何跨服务的数据分析都需要经过复杂的权限审批。

当PSN在2008年7月推出2.0版本、引入所谓的“统一账号”功能时，用户发现他们仍然需要为不同的索尼在线服务创建不同的账号，只是现在可以用一个“主账号”来关联它们。这与Xbox Live的体验完全不同——Xbox Live账号就是用户的统一身份，所有服务围绕这个身份构建。

与账号系统同步推进的，是PSN最受期待的功能：奖杯系统。这个功能在Xbox Live上被称为成就系统，是微软在2005年随Xbox 360一起推出的。成就系统为游戏中的特定行为分配点数，这些点数累计到用户的个人资料上，形成一个公开可见的声望体系。它在Xbox Live生态中扮演的角色远比表面看起来重要。它不仅激励用户在单个游戏中投入更多时间，更重要的是，它创造了一个跨游戏的连续性。当用户考虑从Xbox 360切换到PS3时，他们失去的不仅是好友列表和游戏存档，还有他们用数年时间积累的成就点数。

SCE直到2008年夏天才推出自己的奖杯系统，比微软晚了三年。奖杯系统的开发由SCE日本主导，美国团队只负责本地化和开发者推广。这导致了一个典型的SCE组织问题：日本团队在设计奖杯系统时，没有充分咨询美国团队关于开发者需求和用户行为的意见。

结果，PSN奖杯系统的初始版本存在一系列设计缺陷。奖杯分为四个等级——铜、银、金、白金——每个等级对应不同的点数，但点数的分配规则不透明，不同游戏之间的奖杯价值难以比较。更严重的是，奖杯系统不是PS3的系统级功能，而是一个需要开发者手动集成的可选特性。

这意味着在2008年7月之前发布的所有PS3游戏——包括《抵抗：灭绝人类》《机车风暴》《天剑》——都不支持奖杯。用户在PS3上玩了两年游戏，但他们的奖杯列表是空的。

而在Xbox 360上，从2005年首发当天开始，每一款游戏都必须支持成就系统。这是强制性的平台规则。

当奖杯系统在2008年7月随固件2.40版本正式上线时，支持奖杯的PS3游戏只有不到二十款。SCE的开发者关系团队向第三方发行商发出紧急呼吁，要求他们为已发布的游戏追加奖杯补丁，但响应者寥寥。对发行商来说，为一个已经发售的游戏追加奖杯功能需要投入额外的开发资源，却没有直接的收入回报。除非SCE愿意为这些补丁付费——而SCE当时的财务状况不允许这样做。结果，奖杯系统在推出后的头六个月内，实际上只覆盖了PS3游戏库的一小部分。

在PSN Next计划推动服务器架构重建、统一账号和奖杯系统的同时，PlayStation Home的开发仍在伦敦工作室缓慢推进。Home最初在2005年E3上以概念演示的形式亮相，展示了一个三维的虚拟大厅，数百名用户的化身在其中自由移动、交谈、观看游戏视频、进入不同的主题区域。在当时，这个愿景看起来像是未来。但Home从概念到产品的转化过程，暴露出SCE在软件开发上的一个系统性弱点：它对虚拟世界所需要的持续运营能力缺乏基本理解。

Home的开发团队在伦敦工作室内部是一个相对独立的单元，最高峰时约有八十名工程师和设计师。这个规模对于一个三维虚拟世界来说并不算大——Second Life的开发团队在鼎盛时期超过两百人。但Home的野心比Second Life更大。它不仅是一个社交空间，还计划集成游戏启动、虚拟商品交易、品牌广告、用户生成内容等多种功能。每一项功能都需要服务器端的基础设施支持，而SCE的网络服务团队——当时正在全力重建PSN的核心架构——没有足够的人力为Home提供定制化的后端支持。Home团队只能自己搭建大部分服务器端系统，这进一步延长了开发周期。

到2008年中期，Home已经开发了三年半，消耗了超过六千万美元的预算，但仍然没有达到可公开上线的质量标准。内部测试版本存在严重的性能问题——在用户化身超过五十人的场景中，帧率会下降到每秒十五帧以下。虚拟物品的加载时间长达三十秒，超过了用户容忍的极限。

更根本的问题是，Home的核心循环——用户为什么来、来了做什么、为什么再来——始终没有明确的答案。在Xbox Live上，用户登录后立即看到好友在玩什么游戏，可以一键加入游戏，可以在游戏中随时调出好友列表和成就对比。这是一个以游戏为中心的社交层。

而Home是一个独立的虚拟世界，用户需要先进入Home，在Home中社交，然后再决定是否进入游戏。这增加了一个中间层，而大多数用户并不需要这个中间层。

菲尔·哈里森在2008年2月离开SCE，加入了Infogrames担任总裁。哈里森是Home最坚定的倡导者，他在SCE高层会议上多次为Home争取更多时间和资源。他离开后，Home失去了它在执行委员会层面的主要保护人。

新接手Home项目的SCE伦敦工作室负责人不得不面对来自东京的越来越大的压力：要么在2008年底之前上线，要么整个项目可能被取消。2008年10月那份测试数据文件就是在这样的背景下被送到会议室的。

它证实了东京方面最担心的事情：Home不仅开发周期过长，而且即使上线，也可能无法达到预期效果。但取消Home已经不是一个现实选项。SCE已经在Home上投入了四年时间和数千万美元，取消它将是一场公开的灾难，不仅打击团队士气，还会被媒体和竞争对手放大为“SCE在网络战略上的又一次失败”。平井一夫的决定是在2008年底之前推出Home的公开测试版，同时继续投入资源改进，期望用户反馈能够帮助团队找到正确的方向。

2008年12月11日，PlayStation Home的公开测试版正式上线。用户可以通过PS3的XMB菜单直接进入Home，创建一个化身，获得一个免费的私人公寓空间，然后探索Home的中心广场、保龄球馆、电影院和品牌主题区。上线当天，服务器在几个小时内就被涌入的用户挤垮。这不是因为用户量太大，而是因为服务器架构在设计时没有充分考虑并发用户的峰值负载。Home的每个区域实例只能容纳最多六十四名用户，当用户超过这个数量时，系统会创建新的实例。但实例之间的切换机制存在bug，导致大量用户被困在加载界面。这个问题在上线后的第一周内反复出现，SCE的网络工程师不得不在圣诞节期间紧急修复。

Home上线后的用户反馈呈现两极分化。一部分用户被这个虚拟世界的视觉表现和社交可能性所吸引，他们在Home中花费数小时装饰公寓、参加虚拟活动、与其他玩家聊天。但更多的用户——沉默的大多数——在第一次登录后就没有再回来。他们的行为模式与那份十月份的测试数据完全吻合：单次停留时间短，回访率低。

Home没有提供足够的返回动机。它的核心体验——虚拟社交——可以用Facebook或即时通讯软件更高效地完成。它的游戏启动功能——从Home直接跳转到多人游戏——存在加载时间过长的问题，用户发现直接从XMB菜单启动游戏更快。它的虚拟商品商店——用户可以购买虚拟服装、家具和装饰品——定价策略混乱，一件虚拟夹克的价格从零点五美元到五美元不等，缺乏统一的标准。

Home的困境在2009年第一季度变得公开化。游戏媒体开始报道Home的活跃用户数远低于预期，一些品牌合作伙伴——包括红牛和Diesel——缩减了他们在Home中的虚拟店铺计划。SCE从未公布Home的具体用户数据，但第三方分析机构估计，Home的月活跃用户数在2009年3月约为三百万人，而PS3的全球装机量当时已超过两千万台。这意味着只有不到百分之十五的PS3用户定期使用Home。相比之下，Xbox Live的月活跃用户数在2008年底已超过一千七百万，占Xbox 360装机量的近百分之六十。

Home的失败不仅仅是一个产品的失败。它暴露了SCE在转向服务化运营时的一个根本性错位：SCE的组织基因是围绕硬件周期构建的。在传统的硬件周期模式中，一个产品从概念到上市需要三到四年，上市后通过降价和成本削减来延长生命周期，然后开始下一个周期的研发。这个模式的核心节奏是“发布——优化——下一次发布”。但在线服务遵循完全不同的节奏。服务需要持续迭代——每周、甚至每天更新——而不是等待几个月或几年后的固件版本。服务需要根据用户行为数据快速调整功能，而不是在发布前就锁定所有设计决策。服务需要运营团队拥有实时决策权，而不是所有重要决定都要经过东京总部的层层审批。

这种错位在PSN的功能迭代速度上表现得尤为明显。Xbox Live在2008年已经实现了每季度一次重大功能更新，每次更新都包含数十项改进和新功能。而PSN的固件更新周期是六到九个月，每次更新只能弥补一小部分功能差距。当SCE在2008年7月推出奖杯系统时，微软已经在测试Xbox Live的下一个重大功能：派对系统，允许最多八名用户组成语音聊天群组，无论他们各自在玩什么游戏。当SCE在2008年12月推出Home时，微软已经宣布Xbox Live将集成Netflix流媒体服务，将游戏主机扩展为家庭娱乐中心。SCE的追赶速度不仅没有缩小差距，反而在不断扩大差距。

造成这种速度差异的根本原因不是技术能力，而是组织决策流程。Xbox Live团队在微软内部享有高度的自治权，产品经理可以根据用户数据和竞争态势快速调整优先级，无需经过多个管理层级的审批。而PSN的任何重大功能变更都需要经过SCE日本、SCE美国、索尼集团总部的多级审批，涉及法务、财务、内容审核等多个部门。一个跨游戏语音聊天功能的开发只用了三个月，但审批流程花了五个月。当这个功能最终在2008年10月的固件2.50版本中上线时，它已经比Xbox Live晚了六年。

这种组织上的水土不服在索尼集团层面更为深重。索尼在2008年仍然是一家硬件公司。它的核心能力是工业设计、供应链管理、制造工艺。它的绩效考核体系围绕硬件销量、利润率、市场份额构建。

当平井一夫试图推动SCE向服务化转型时，他发现整个索尼集团的制度基础设施——财务模型、人才评估、晋升体系——都在奖励硬件思维，惩罚服务思维。一个成功降低PS3制造成本百分之二十的硬件工程师会获得晋升和奖金。一个成功提升PSN用户留存率百分之五的产品经理却很难得到同等的认可，因为“用户留存率”不在索尼传统的绩效考核指标中。

这种制度性的水土不服带来一个具体的后果：即使平井一夫在2008年投入了三亿五千万美元加速PSN建设，这笔钱也只能买到服务器、带宽和外包开发资源，却买不到一个服务化组织所需要的制度基因。当微软的Xbox Live团队在雷德蒙德像一个互联网公司一样运作——快速迭代、数据驱动、扁平化管理——时，SCE的网络服务团队仍然在索尼的硬件制造文化中挣扎。他们被要求提前六到九个月提交详细的功能规格和预算计划，这在硬件开发中是合理的要求——芯片设计需要提前锁定规格——但在在线服务开发中是完全不切实际的。在线服务的需求变化以周为单位，提前九个月锁定的功能规格在上线时往往已经过时。

2009年2月，SCE的网络服务部门提交了一份新的战略文件，标题是“PSN货币化路线图”。文件的核心建议是在PSN上引入付费订阅层级，将部分高级功能——跨游戏语音聊天、云存档、自动更新——锁定在付费墙后面。

这个建议在商业逻辑上是合理的。Xbox Live Gold已经证明了订阅模式的可行性，一千四百万订阅用户每年贡献超过七亿美元的收入。如果PSN能够将一部分用户转化为付费订阅用户，SCE就可以在硬件亏损的情况下建立第二条收入来源，缓解财务压力。

但这份路线图文件在SCE内部引发了激烈的争论。反对者指出，PSN从2006年上线以来一直以免费为核心卖点，突然引入付费层级会引发用户反弹。更严重的是，PSN目前的功能水平远低于Xbox Live，如果SCE在功能仍然残缺的情况下就开始收费，用户会认为他们被要求为更差的服务付费。

这个论点在SCE美国团队中获得了广泛支持。美国团队直接面对Xbox Live的竞争压力，他们清楚地知道PSN与Xbox Live之间的功能差距意味着什么。

但日本总部的态度不同。日本总部的网络服务负责人认为，PSN的免费策略是不可持续的——服务器和带宽成本每年超过一亿美元，而PSN没有任何直接收入来源。在PS3硬件每台亏损数百美元的情况下，SCE无法无限期地补贴一个免费的网络服务。

这场争论最终没有在2009年2月得出结论。平井一夫将决定推迟到2009年第三季度，要求网络服务团队先完成PSN核心功能的补齐，再讨论货币化方案。这个延迟决定本身就是一个组织症状：当微软在2002年就确定了Xbox Live的付费模式、并在2005年Xbox 360首发时将其固化到平台规则中时，SCE在2009年仍然无法就网络服务的商业模式做出决定。这不是平井一夫个人的犹豫不决，而是SCE作为一个组织在网络服务领域缺乏战略共识的体现。

硬件周期的逻辑是：先做出最好的硬件，再考虑如何盈利。服务化运营的逻辑是：商业模式必须与产品设计同步，因为商业模式决定了用户的行为激励和平台的生态结构。SCE在用硬件逻辑做服务决策，而这种错位正在付出越来越高的代价。

2009年3月，SCE的网络服务部门完成了PSN核心架构的重建。新的服务器基础设施支持统一的用户数据库、跨区域的账号漫游、以及更高效的匹配算法。奖杯系统的覆盖率终于达到了PS3游戏库的百分之六十以上——主要得益于2008年下半年以后发布的新游戏在开发阶段就集成了奖杯功能。跨游戏语音聊天功能在固件2.50版本中上线后，用户反馈积极，但功能稳定性仍然存在问题——掉线和音质下降的情况比Xbox Live更为频繁。统一账号系统在2009年3月推出了第二次迭代，允许用户在PSN账号与索尼影视、索尼音乐的在线服务之间进行有限的数据共享，但距离真正的统一身份认证仍有很大距离。

这些进展是真实的，但它们也是缓慢的。在SCE补课的这十八个月里，Xbox Live的用户数从一千万增长到一千七百万，付费订阅比例稳定在百分之六十以上，用户平均每月在线时间持续增长。微软在2008年11月推出了New Xbox Experience——一次彻底的界面重构，将Xbox 360的仪表盘从以游戏为中心改为以社交和内容发现为中心，集成了Netflix、虚拟人偶系统、以及更强大的好友动态流。New Xbox Experience的推出只用了十个月的开发时间，上线后用户满意度评分显著提升。当SCE还在努力追赶Xbox Live 2005年的功能集时，微软已经将战场转移到了2009年的新前沿：将游戏主机重新定义为家庭娱乐和社交网络的中枢。

PlayStation Home在2009年3月达到了它的第一个用户里程碑——全球累计下载量超过五百万次。但这个数字掩盖了更深层的问题。下载量不等于活跃用户。Home的月活跃用户数仍然停留在三百万左右，而单次平均停留时间从上线初期的二十一分钟进一步下降到十八分钟。用户来了，逛一圈，然后离开，不再回来。Home的虚拟商品销售在2009年第一季度创造了不到五百万美元的收入，对于一款开发了四年、消耗了数千万美元预算的产品来说，这个数字是灾难性的。更令SCE担忧的是，Home的运营成本——服务器维护、内容更新、社区管理——每年需要约两千万美元。这意味着Home不仅没有成为PSN的收入引擎，反而成为了一个持续的财务负担。

Home的困境在SCE内部引发了一场关于在线战略方向的辩论。SCE美国团队认为，Home的根本问题是它试图成为一个独立的目的地，而不是一个无缝的游戏社交层。他们主张将Home的功能打散，集成到XMB的系统层面——让用户可以在不进入Home的情况下访问好友列表、虚拟商品商店和社交功能。SCE伦敦工作室则坚持认为，Home需要更多时间来成长，虚拟世界的价值需要用户习惯的培养。日本总部在这场辩论中倾向于美国团队的立场，但他们同时也担心，将Home打散集成到XMB中等于公开承认这个投资巨大的项目失败了。

这场辩论在2009年4月达到了一个非正式的结论。平井一夫在SCE季度战略会议上表示，Home将继续运营和更新，但SCE的在线战略重心将转移到XMB层面的社交功能集成上。这意味着Home不再是SCE在线战略的核心载体，而是一个附属的实验性项目。这个决定没有公开宣布——SCE继续在公开场合宣传Home的新功能和合作伙伴——但在组织内部，资源的重新分配已经开始。Home的开发团队从八十人缩减到五十人，部分工程师被转移到PSN核心功能的开发上。Home的更新节奏从每月一次放缓到每季度一次。这个曾经承载着SCE对在线社区全部想象的虚拟世界，正在被悄悄地边缘化。

2009年5月，SCE的网络服务部门提交了“PSN货币化路线图”的第二版。这一次，文件不再建议立即引入付费订阅，而是提出了一个分阶段方案：先在PlayStation Store中引入更多付费内容——动态主题、虚拟形象道具、游戏内物品——通过小额交易积累用户付费习惯；

然后在2010年推出PSN Plus订阅服务，将云存档、自动更新、独家折扣等增值功能打包进付费层级，但保持多人游戏免费。这个方案是对内部争论的妥协：它保留了PSN的基本免费特性——多人游戏仍然是免费的，这是SCE对Xbox Live的主要竞争优势——同时通过增值服务创造收入。这份文件在2009年6月获得了平井一夫的批准。

PSN Plus的正式开发启动，目标是在2010年6月的E3上公布。这意味着，从2006年PSN上线到2010年PSN Plus推出，SCE用了整整四年时间才完成从免费到增值付费的商业模型转型。而微软在2002年Xbox Live上线第一天就确定了订阅模式。这八年的时间差距，不是技术差距，而是组织在理解服务化运营上的认知差距。

PlayStation Network的补课在2009年中期仍未完成。奖杯系统的覆盖率达到了百分之七十，但仍有一批重要的旧游戏不支持奖杯。跨游戏语音聊天的稳定性有所改善，但仍未达到Xbox Live的水平。统一账号系统仍然是一个妥协的产物，用户数据仍然分散在索尼集团的各个部门之间。Home仍然在线，但它的活跃用户数在缓慢下降，虚拟商品销售没有起色。PSN Plus的开发刚刚启动，距离上线还有一年。而Xbox Live的用户数已经接近两千万，付费订阅收入每年超过十亿美元，微软正在将Xbox Live从游戏网络扩展为涵盖音乐、电影、电视和社交的综合娱乐平台。

SCE在这场网络服务的补课中付出了巨大的代价——不仅仅是三亿五千万美元的直接投入，也是失去了在在线服务领域建立先发优势的战略窗口。当PS3在2006年首发时，PSN有机会成为家用机领域第一个真正的免费社交游戏网络。但SCE没有抓住这个机会，因为它当时仍然在用硬件思维看待网络服务——网络只是主机的附加功能，而不是平台的核心竞争力。当2008年平井一夫终于意识到网络服务的战略重要性时，Xbox Live已经用五年时间建立了难以逾越的护城河。SCE的补课不是在空白画布上作画，而是在追赶一个移动的目标，同时还要应对内部的部门壁垒、文化冲突和制度惯性。

至2009年6月，补课仍在进行，但补课的主体已经悄然改变。平井一夫在2008年底说PS3教会了SCE“最好的技术不是最贵的，而是最合适的”。这句话解决的是硬件战略的问题。在网络服务领域，SCE需要学习的功课完全不同：最好的服务不是功能最多的，而是迭代最快的。

但SCE的组织基因无法支撑快速迭代，索尼的制度基础设施仍在奖励硬件思维，而PSN功能迭代缓慢与Home用户活跃度远低于预期这一事实，正在使久夛良木健时代确立的服务化转型路线在组织内部失去说服力。当这份补课的账单最终被摆上桌面时，它的主要签署人——那个在2004年批准Home开发、在2005年决定PSN免费、在2006年将网络战略定义为“硬件优先”的人——已经不在SCE的指挥岗位上。但账单不会因为签署人离开而被撕毁。它只是被递到了下一任的手中，附带一个简单的注解：这笔账，迟早要清算。