大贺的赌桌

会议室里的空气在1991年初夏的某个下午凝固成一种可触摸的实体。不是那种戏剧性的紧张——没有人拍桌子，没有人提高音量——而是一种更深层的、制度性的窒息感。长桌两侧坐着的人代表着索尼公司内部最有权势的三个事业部：消费电子部门的高管们穿着深色西装，面前摊着特丽珑电视的季度销售报告；半导体部门的技术官僚带着他们的晶圆良率数据和产能规划；

音乐与影视部门——索尼新近收购的帝国——的代表则用一种混合着怀疑和优越感的眼神打量着坐在桌子另一端的那个工程师。久夛良木健站在演示屏幕前，手指停在遥控器上。他刚刚播放完一段实时3D图形渲染的录像——一架多边形构成的战斗机在网格状的地面上旋转，机翼划过虚拟空间时留下粗糙但连续的轨迹。这是System G硬件的能力展示，一台由索尼信息处理研究所开发的3D图形实时生成系统，造价昂贵，体积庞大，但证明了索尼在图形处理领域拥有自己的技术储备。

如果将其核心逻辑集成到一块芯片上，成本可以降低到消费电子产品的可接受范围。家电部门的高级常务董事放下手中的报表，说了一句在后续的多次会议中被反复提及的话：“索尼不是玩具公司。”

这不是一个评论，而是一个判决。在索尼的组织语言中，“玩具”这个词承载着特定的贬义——它意味着低利润、短生命周期、不可预测的流行周期和与索尼品牌形象的不匹配。索尼的产品是精密仪器：特丽珑电视的显像管技术领先整个行业，Walkman改变了人类听音乐的方式，CD播放器正在重新定义音频标准。这些产品占据着消费电子价值链的顶端，利润率稳定，技术壁垒高，渠道控制力强。

而游戏机呢？任天堂的红白机售价不到两万日元，利润主要来自软件授权费，硬件本身在上市后不久就会进入亏损销售的周期。这种商业模式在索尼家电部门的眼中，不是值得模仿的对象，而是需要规避的陷阱。

品牌稀释是另一个武器。家电部门掌管的索尼品牌，是他们在全球市场上最大的资产。消费者信任索尼，是因为索尼意味着可靠、精密、高端。如果索尼开始生产游戏机，这个品牌联想会发生什么变化？

一个家庭主妇走进电器店，看到索尼的标志同时出现在一台售价二十万日元的电视和一台售价一万九千八百日元的游戏机上，她会对哪个价格产生认同？如果游戏机出现质量问题——这在游戏行业并不罕见，任天堂和世嘉都经历过硬件故障召回——那么整个索尼品牌都会为此付出代价。家电部门的逻辑是自洽的：保护品牌的最好方式，就是不要进入那些可能损害品牌的市场。

半导体部门的反对则更为微妙。他们不直接反对游戏机这个概念，而是质疑其技术路径的可行性。将3D图形处理能力集成到一块消费级芯片上，这在1991年是一个尚未被验证的工程挑战。索尼半导体部门有自己既定的产品路线图：为计算机制造商供应DRAM芯片，为消费电子设备供应模拟电路，为通信设备开发射频芯片。为一个前途未卜的游戏机项目抽调最优秀的工程师重新设计图形处理器，意味着要从现有客户的项目中抽走资源。

更重要的是，如果芯片设计失败或性能不达标，承担责任的不是久夛良木健的信息处理研究所，而是半导体部门——他们才是实际制造芯片的组织单元。

音乐和影视内容部门的反对则来自另一个维度。索尼在1988年以二十亿美元收购哥伦比亚唱片公司，1989年又以三十四亿美元收购哥伦比亚影业，这两笔交易是大贺典雄任内最具雄心的战略行动。它们标志着索尼从一个硬件制造商向综合性娱乐帝国的转型。音乐部门和电影部门的高管们刚刚开始适应这个新的组织身份，他们正在学习如何与索尼的硬件部门协作——或者说，如何避免被硬件部门支配。在索尼的历史上，硬件优先的传统根深蒂固：Walkman的成功是因为硬件定义了体验，内容只是填充物；CD的成功是因为光盘技术定义了标准，音乐只是应用场景。现在，音乐和电影部门拥有了自己的话语权，他们不愿意看到一个横跨半导体、消费电子和内容的新的游戏平台出现，因为这个平台将不可避免地成为一个新的权力中心，而且这个权力中心不会由内容部门掌控。

他们提出了一个技术性的质疑：如果索尼的游戏机使用CD-ROM作为介质，那么索尼音乐和索尼影业的内容是否应该授权给这个平台？如果授权，定价权归谁？游戏机部门会要求以边际成本获取内容，以提升平台吸引力；而内容部门需要保护自己的知识产权价值，不能以身在同一个集团为由压低授权费用。如果不授权，游戏机如何与任天堂竞争？任天堂的卡带生态系统已经建立了强大的第三方游戏厂商网络，索尼如果无法提供独占的内容优势，凭什么说服开发者和消费者转向一个全新的平台？

更深层的恐惧是组织性的：一个横跨硬件和内容的游戏平台，必然需要一个跨部门的协调机制，而这个机制一旦建立，就会削弱现有各部门的自主权。这恰恰是各部门最不愿意看到的。

这些反对意见在1991年的多次高层会议上被反复提出，每一次都落在不同的细节上，但每一次都指向同一个结论：这个项目不应该存在。它不是任何一个事业部战略规划的一部分，它不服务于任何现有业务线的增长目标，它甚至不在索尼的长期技术路线图中。

它是一个凭空出现的异类，由一个在总部研发部门没有实权的工程师提出，靠着一系列技术演示和战略叙事在组织的缝隙中存活了两年，但最终必须面对一个基本问题：谁为它负责？

在索尼的决策体系中，一个项目要获得正式批准，必须有一个事业部作为“主办方”——这个事业部需要在年度预算中为项目分配资源，将其纳入自己的业务计划，并承担最终的财务责任。传统家电部门不会主办一个游戏机项目，这违背他们的品牌战略和利润结构。半导体部门不会主办，除非他们确信这个项目能带来确定性的芯片订单，而不是一个需要他们分担风险的共同冒险。内容部门更不会主办，他们刚刚获得独立运作的权力，不想主动将其拱手让出一个新的跨部门实体。久夛良木健的项目因此陷入了一个制度性的死结：它不属于任何一个事业部，而索尼总部的决策机制没有为这种跨部门的创新项目预留通道。在正常的组织流程中，这样的项目应该被送回原处，等待某个事业部的年度规划周期将其纳入——但所有的事业部都有理由拒绝纳入。

这不是个人恩怨，不是某个高管对久夛良木健有敌意，而是索尼的组织结构本身在排斥这个项目。事业部的激励结构是围绕现有业务的增长和利润设计的，经理们的考核指标是市场份额、毛利率和资产回报率，而不是“开创一个全新市场”这种难以量化的长期目标。在事业部经理的眼中，承担一个高风险、长周期、跨部门的游戏机项目，只会增加自己的成本基础和管理复杂度，而成功后的收益却可能被其他部门分享——这是一个典型的集体行动困境。

项目在1991年春季的一系列会议上被反复搁置。每次会议的结论都是“需要进一步研究”，但没有人被指定负责这项研究，没有预算被分配，没有时间表被设定。搁置是一种组织策略：不直接拒绝，因为拒绝意味着要承担决策的责任；但也不批准，因为批准意味着要承担风险。让项目在制度的灰色地带中自然消亡，是组织处理异类项目的最安全方式。久夛良木健知道这一点。

他在1991年夏天向同事坦言，如果年内无法获得正式批准，项目将“在行政上被蒸发”——团队成员将被调回原部门，原型设备将被封存，技术文档将被归档，而这个被蒸发掉的项目缺口不会在任何事业部的绩效评估中留下痕迹。

这便是大贺典雄介入前的僵局。一个在技术层面已经被证明可行的项目，在组织层面被证明是不可行的。不是因为没有市场，不是因为技术不过关，而是因为索尼公司的组织设计——这个曾经让它在消费电子领域所向披靡的联邦制事业部结构——正在成为它进入新市场的最大障碍。大贺典雄并非不了解这个僵局。作为索尼的社长，他每天都在处理事业部之间的协调问题。索尼的联邦制结构是盛田昭夫和井深大时代的遗产：每个事业部拥有独立的研发、制造、销售和利润管理能力，事业部部长对经营结果负全责，总部干预较少。这种结构在消费电子时代运作良好，因为每个产品线——电视、音响、录像机、随身听——都有相对清晰的边界和独立的供应链。

但当索尼开始进入数字时代，当产品之间的界限开始模糊，当半导体、软件、内容和服务的融合成为趋势时，联邦制的弊端开始显现：事业部之间的信息壁垒越来越高，重复投资越来越严重，跨部门协作越来越困难。

大贺典雄在1990年的一次内部战略会议上明确表达过他的挫折感。他说，索尼正在变成一个“各自为政的事业部联盟”，而不是一个“统一的公司”。他举了一个例子：索尼的电视部门正在开发数字信号处理技术，音频部门也在开发类似的技术，但两个部门之间没有任何交流，因为它们在组织上是独立的。这种重复不仅是浪费，更致命的后果是，索尼无法将不同部门的技术能力整合成一个有竞争力的系统产品——而这恰恰是数字时代竞争的关键。对手不再是单一产品的竞争对手，而是能够整合多种技术、提供系统性解决方案的对手。如果索尼无法打破部门墙，它将在每一个需要跨部门协同的新市场上落后。久夛良木健的游戏机项目，正是在这个背景下进入了大贺典雄的视野。

大贺对这个项目的兴趣，最初并非来自对游戏市场的判断，而是来自一个更根本的问题：索尼需要一个什么样的组织，才能在数字时代生存？

1991年秋天，久夛良木健获得了一次向大贺典雄直接汇报的机会。这不是一次常规的高层会议，而是一个专门安排的技术演示会。大贺要求久夛良木健不要带战略分析报告，不要带市场预测数据，只带他最核心的技术演示——他想看看这个游戏机到底能做什么。

演示在索尼总部的视听室进行。这个房间是大贺典雄亲自设计的，配备了最顶级的音响系统和最高分辨率的大屏幕显示器。大贺对声音和影像的再现质量有着近乎偏执的追求，这在索尼内部早已不是秘密。他年轻时在柏林音乐学院学习声乐，职业生涯的起点是歌剧演员，而非工程师或商人。他进入索尼的契机，是他在索尼工厂试听一台磁带录音机后，给盛田昭夫写了一封详细的批评信，指出音频质量的不足和改进建议。盛田被这封信的专业性打动，邀请他加入公司担任顾问。

在索尼，大贺以“用耳朵决策”闻名——工程师们开玩笑说，大贺社长能听出音频频率响应中一个分贝的偏差，而任何一个视频信号中轻微的色偏都逃不过他的眼睛。

久夛良木健的演示分为两个部分。第一部分是音频。他播放了一段用CD-ROM存储的古典音乐录音——贝多芬第九交响曲的合唱段落，由柏林爱乐乐团演奏，冯·卡拉扬指挥。CD-ROM的十六位四十四点一千赫兹采样率提供了理论上完美的人耳感知范围内的音频保真度，没有磁带嘶嘶声，没有唱片爆裂声，没有模拟介质固有的任何噪声基底。当合唱声部在第四乐章达到高潮时，大贺闭上眼睛，手指在桌面上轻轻击打节拍。录音结束后，他沉默了几秒钟，然后说了一句让在场的人记住的话：“这个介质不应该只用来存储数据。”

大贺的这句话不是赞美CD-ROM技术本身——索尼和飞利浦联合开发的CD标准早已是公司的核心业务之一。他的意思是，CD-ROM这种无损、大容量、随机存取的存储介质，应该成为全新的内容体验的载体，而不仅仅是个人电脑的外围数据存储设备。CD-ROM可以存储完整的高保真音乐，也可以存储活动影像，还可以存储复杂的交互式程序——它具备将音频、视频和交互性融合在一起的能力，而这种融合正是索尼作为一家同时拥有硬件、音乐和电影业务的公司独有的优势。

演示的第二部分是3D实时图形。久夛良木健切换了输入源，屏幕上出现了一个由多边形构成的简单场景：一个立方体在三维空间中旋转，表面贴有粗糙的纹理贴图。这不是一个预渲染的动画，而是由System G硬件的实时计算生成的——系统根据观看者的视角变化，实时计算每个多边形的投影位置、光照强度和遮挡关系。

当久夛良木健操作控制杆改变视角时，立方体从不同角度展现出不同的光影效果，阴影在高洛德着色下平滑过渡，虽然多边形数量远不能与电影特效相比，但实时的响应性带来了一种预渲染动画无法提供的沉浸感。大贺从座位上站起来，走到屏幕前，仔细看着那些粗糙但逻辑正确的多边形。他是一个训练有素的音乐家，不是图形工程师，但他对影像质量的理解同样深刻。他的问题直指要害：“这个实时生成的图形，和我们在电影后期制作中用的计算机图形，有什么区别？”

久夛良木健解释了关键差异：电影后期用的CGI是离线渲染的，每一帧画面可能需要数小时甚至数天的计算时间来生成，但可以做到照片级的真实感；而实时3D图形需要在每秒钟生成三十到六十帧画面，每一帧的渲染时间只有十六到三十三毫秒，因此画质会受到严格限制，但它可以响应用户的输入，创造出互动性。

这正是游戏与电影的本质区别：电影是线性的、被动的观看体验，而游戏是交互式的、主动参与的体验。CD-ROM提供的存储容量和随机存取能力，使得游戏可以包含海量的图像、音频和逻辑数据；而实时3D图形处理能力，使得游戏可以创造出沉浸式的三维交互世界。

这两个技术特性的结合，构成了一个全新的媒介形态——它不是电影，不是音乐，不是传统的电子游戏，而是三种媒介的融合。这个融合恰好落在索尼的交叉点上：索尼有半导体技术可以设计图形处理芯片，有光盘技术可以提供大容量存储，有音乐库可以提供内容，有电影库可以提供影像素材和叙事能力。

如果索尼能够将这些分散在各个事业部的能力整合到一个平台上，它将创造出一个没有任何单一竞争对手能够复制的系统。大贺典雄在演示结束后没有立即表态。他问了几个技术问题——关于芯片的功耗和散热，关于光盘读取速度对游戏体验的影响，关于开发工具的可获得性——然后离开了视听室。但他在离开前对久夛良木健说了一句话，这句话后来被记录在SCE的早期档案中：“这个项目不应该在总部研发部门待着。它需要一个自己的地方。”

“自己的地方”——这句话是大贺拍板的前奏。它不是对技术的认可，而是对组织形式的确认。大贺看到的不是一台游戏机，而是一个能让他打破事业部割据、重塑索尼中央权威的工具。

游戏机这个产品本身，恰好具备了横跨多个事业部的特性：它需要半导体部门的芯片设计能力，需要消费电子部门的制造和供应链管理能力，需要音乐部门和电影部门的内容支持，同时它本身又是一个全新的产品类别，不属于任何一个现有事业部的管辖范围。这意味着，如果大贺能够推动这个项目成功，就可以在索尼内部创造出一种新的组织范式——一个由总部直接领导、跨部门资源整合、独立于传统事业部体系之外的“公司内的公司”。这个组织范式的战略意义远大于游戏机本身。大贺在1990年代初面临的核心挑战，不是索尼缺乏新技术或新市场，而是索尼的组织结构无法有效整合公司内部的技术和内容资源。

收购哥伦比亚唱片和哥伦比亚影业之后，索尼拥有了世界上最丰富的内容库之一，但这些内容与索尼的硬件业务之间几乎没有任何协同。

音乐部门继续按照唱片公司的逻辑运营，电影部门继续按照好莱坞的逻辑运营，硬件部门继续按照消费电子制造商的逻辑运营。三个逻辑互不兼容，而大贺需要一个能够将它们缝合在一起的机制。游戏机，恰好提供了这个缝合点。

1991年末，大贺典雄在索尼最高决策层——经营会议——上正式提出了游戏机项目的立项动议。这不是一次平静的讨论。反对的声音从各个方向涌来，角度之多样、论点之尖锐，超出了任何常规的战略讨论。

家电部门的代表再次重申了品牌稀释的担忧，并补充了一个新的论点：任天堂和世嘉已经在游戏市场占据了绝对主导地位，索尼作为一个后来者，不仅要面对技术壁垒，还要面对一个封闭的生态系统——游戏厂商已经与任天堂签订了独家授权协议，索尼如何说服他们为一个未经验证的新平台冒险？半导体部门的代表质疑了芯片开发的成本和周期：设计一款定制的图形处理芯片需要数十亿日元的研发投入和至少两年的开发周期，而且如果游戏机失败，这块芯片没有其他市场可以消化。

内容部门的代表提出了一个尖锐的问题：索尼的游戏机如果在市场上与任天堂竞争，索尼音乐和索尼影业是否应该将内容授权给任天堂的平台？如果授权，索尼游戏机的内容优势是什么？如果不授权，索尼音乐和影业是否会因此失去任天堂平台上的收入机会？

这些反对意见都有其合理性。它们不是官僚惰性的产物，而是基于各事业部对自身业务逻辑的理性判断。游戏机市场确实是一个低利润、高风险的行业。任天堂的经营数据显示，硬件销售的毛利率通常在百分之十到二十之间，远低于索尼消费电子产品的利润率。软件开发的盈亏平衡点极高——一款中等规模的游戏需要销售数十万份才能收回开发成本，而大部分游戏都达不到这个数字。

更危险的是，游戏行业具有强烈的周期性：一个平台在生命周期内可能盈利，但新旧平台交替期间的过渡成本可以将之前的所有利润吞噬殆尽。任天堂在1990年代初的辉煌，建立在红白机平台长达十年的生命周期之上，但这种超长周期在技术快速迭代的1990年代无法复制。

大贺典雄的回应没有逐一反驳这些技术性质疑。他不是一个会与工程师争论芯片架构的人，也不是一个会与市场分析师争论市场份额预测的人。他的决策方式更像一个赌徒——不是盲目的赌徒，而是那种在看清了牌桌上的权力结构之后，选择在某个关键节点下注的人。

在经营会议上，大贺的发言被记录在案。他说，索尼进入游戏机市场，不是因为确信可以成功，而是因为索尼需要证明自己仍然有能力进入一个全新的市场。如果索尼只做自己已经擅长的事情，只保护自己已经拥有的市场，那么索尼就会变成一个“老去的公司”。他进一步指出，游戏机项目暴露出的问题，不是这个项目本身的问题，而是索尼组织的问题——如果索尼的组织结构不允许一个具有跨部门整合潜力的项目存在，那么需要改变的不是这个项目，而是组织结构。

这个逻辑是颠覆性的。大贺不是从项目的可行性出发论证组织安排的合理性，而是从组织变革的必要性出发论证项目的合理性。游戏机在别的大贺眼中，是一个工具——一个用来撬动索尼僵化组织结构的杠杆。

如果这个杠杆本身成功，索尼不仅获得了一个新的业务增长点，更重要的是获得了一个组织创新的先例。如果这个杠杆失败，至少它证明了索尼必须改变现有的组织方式，因为一个无法容纳跨部门创新的结构，注定会在数字时代被淘汰。大贺的赌注在于，他愿意用索尼的资源和声誉，去验证一个组织假设。

这个假设是：一个由总部直接领导、独立于传统事业部体系之外的“公司内的公司”，可以比传统事业部更有效地整合跨部门资源，更快速地响应市场变化，更有动力去开拓全新的业务领域。这个假设如果被证伪，损失的是游戏机项目本身；但如果被证实，受益的是整个索尼。

1991年12月，大贺典雄做出了最终决定。索尼将正式成立一个独立的公司来运营游戏机业务。这个公司的名字是“索尼电脑娱乐”（Sony Computer Entertainment，简称SCE），总部设在东京都港区，独立于索尼总部大楼之外。它的组织安排条款被逐一确定：

第一，SCE拥有独立的法人地位，不是索尼总部的内部部门，也不是任何一个事业部的下属机构。它的社长将直接向大贺典雄汇报，不经过任何事业部管理层。第二，SCE拥有独立的财务核算体系，不纳入任何一个事业部的损益表。索尼总部将提供初始资本金，但SCE必须自行承担后续的所有研发、生产和营销成本。如果盈利，利润归SCE自行支配；如果亏损，亏损由SCE自身承担，不转移给任何事业部。

第三，SCE的核心团队从索尼各个部门抽调，但这些人在离开原部门之后，编制归SCE，不再向原部门负责。久夛良木健被任命为SCE的研发负责人，负责游戏主机的技术开发。SCE的社长人选另行确定——大贺意识到，需要一个有商业运营经验的人来管理这个组织，而久夛良木健的技术热情更适合领导研发而非经营。

第四，SCE与索尼音乐和索尼影业的关系不是强制性的内部协作，而是商业谈判。SCE可以寻求索尼音乐和索尼影业的内容授权，但必须按照市场价格支付授权费用。

同样，索尼音乐和索尼影业也可以选择将内容授权给任天堂或世嘉的平台，不受SCE的存在限制。这条款看似公平，实则暗藏约束：大贺知道，如果内容部门拒绝与SCE合作，而SCE最终获得成功，内容部门将面临总部的问责；如果内容部门与SCE合作，而SCE失败，内容部门不承担任何损失。这种不对称的风险分配，实际上是向内容部门释放了一个信号：你们可以保留选择权，但你们也需要为选择承担后果。

第五，SCE的游戏主机将使用CD-ROM作为软件介质，而不是任天堂使用的卡带。这个决定在技术层面基于久夛良木健的坚持，在商业层面得到了索尼音乐部门的支持——CD-ROM的制造可以消化索尼音乐下属的光盘工厂的产能，降低音乐业务的固定成本。但这个决定也意味着SCE的游戏主机在上市初期，将面临比卡带更高的盗版风险和更长的加载时间，这两点都是竞争对手攻击的靶子。

这些条款的组装，呈现出一个清晰的图景：大贺典雄为SCE提供的是最高级别的政治庇护——独立法人、直接汇报线、跨部门抽调人才的权力——但同时要求SCE独自承担所有风险。SCE不会得到索尼消费电子部门的渠道支持，不会得到半导体部门的优先供货，不会得到内容部门的优惠授权。它必须以一个独立公司的身份，在市场上与任天堂和世嘉正面竞争，成败自负。

这是一个赌局。大贺典雄押上的不是索尼的整个未来——以索尼的体量，一个游戏机项目的失败不至于动摇根基——但他押上的是索尼的组织改革方向。如果SCE成功，大贺就获得了一个强有力的证据，证明“公司内的公司”模式可以成为索尼打破事业部壁垒、进入新市场的通用模板。如果SCE失败，大贺的组织改革计划将遭受重创，事业部将获得更充分的理由来抵制任何形式的跨部门整合。更危险的是，SCE的失败将向市场传递一个信号：索尼——这个曾经在消费电子领域无往不利的公司——已经失去了进入新市场的能力。大贺知道这个赌局的风险。

他在批准SCE成立的文件上签字时，对在场的部下说了一句话，这句话后来在索尼内部广为流传：“如果我们不做这个，我们就会变成一家只会生产电视和音响的公司。到那个时候，我们连电视和音响都卖不好。”

这句话的洞见在于，它揭示了索尼困境的本质：不是进入新市场太冒险，而是不进入新市场才是更大的风险。消费电子行业的竞争正在从硬件制造转向系统整合，从单一产品转向生态平台。如果索尼不主动创造一个新的平台来整合自己的技术和内容，别的公司就会创造这样的平台，而索尼将沦为这个平台上的一个零部件供应商。届时，索尼的品牌溢价将消失，因为品牌溢价只能由平台方享有，供应商只能赚取制造利润。大贺的赌注，本质上是在为自己争取一个成为平台方的机会，而不是被动地接受供应商的命运。

久夛良木健在接到SCE成立通知的那天，对团队成员说了一句话：“从现在开始，我们没有退路。我们不是索尼的部门，我们是一个独立的公司。如果我们失败，没有人会来救我们。”

这句话准确地描述了SCE的真实处境。大贺提供的政治庇护，是一把双刃剑：它切断了官僚体系的干扰，但同时也切断了组织性的安全网。在传统的索尼事业部体系中，一个失败的项目通常由事业部的整体利润来吸收损失，项目团队会被重新分配到其他业务线，个人的职业生涯不会受到致命打击。但在SCE的独立公司架构下，失败意味着整个公司的倒闭，所有人失业，没有事业部可以回去。这种孤注一掷的处境，既是激励，也是压力——它迫使SCE团队必须以创业公司的速度和文化来运作，而不是以索尼的传统节奏。

1992年，SCE在港区的一栋独立办公楼里开始运营。办公室的装修简朴，与索尼总部的奢华形成鲜明对比。久夛良木健的办公室里堆满了原型机、电路板和示波器，看起来更像一个工程实验室而非管理者的办公室。他的团队最初只有几十人，大部分是从索尼信息处理研究所跟随他过来的工程师，外加几个从外部招聘的游戏行业资深人士。

他们面对的是一堵由技术挑战、市场竞争和组织不确定性构成的高墙，但这堵墙的另一侧，是大贺典雄为他们撬开的一扇门——一扇通向一个全新市场的门，一扇通向索尼组织变革的门，一扇通向一个仍未成形的帝国的门。

大贺典雄的赌桌已经摆好。筹码是索尼的资本和品牌声誉，赌注是SCE的独立生存权，赌局的结果则取决于一个变量：久夛良木健和他的团队，能否在两年内拿出一台能够与任天堂和世嘉竞争的游戏主机。这个期限不是大贺强加的，而是市场决定的——1994年，世嘉和任天堂的下一代主机都将进入市场，如果SCE错过这个窗口，将在技术上落后一代，追赶的成本将成倍增加。

久夛良木健站在新办公室的窗前，看着港区的街道。他手中握着一张尚未翻开的牌，牌面上写着：一个独立的公司，一份直接的汇报线，一笔有限的资本金，和一群没有退路的人。这是大贺给他的全部赌注。剩下的，是设计、制造、销售和竞争——这些将由他和他的团队，在没有安全网的情况下，独自完成。