公司内的公司

久夛良木健站在港区一栋五层楼房的二楼，面对着一排折叠桌和未拆封的纸箱。搬家工人半小时前离开了。纸箱上贴着索尼的物流标签，但楼外没有索尼的徽标。这栋楼位于东京港区芝浦，距离索尼总部所在的品川约四公里。

在东京，这个距离意味着地铁十五分钟，但足以让总部的中层管理者不会顺路过来“看看”。楼龄十五年，外墙是六十年代经济高速增长期大量建造的淡黄色瓷砖，毫不起眼。久夛良木健亲自选的这个地方。大贺典雄批给他预算时只问了一句，他回答够用。

他站在最大的那间房间里——未来这将是他的办公室。水泥地面，日光灯管发出轻微嗡鸣，窗外街道上偶尔有卡车经过。墙上没有索尼的使命宣言，没有经营理念的镜框，没有任何东西能让人联想到那家年营收四万亿日元的消费电子巨头。这正是他想要的。

久夛良木健从口袋里掏出一张折叠的纸，摊开。那上面是他手绘的办公室布局图。每个房间的用途，每个工位的位置，汇报线的方向，都用铅笔标注得清清楚楚。这不是一张装修图，这是一份组织结构的物化表达。

他决定把硬件工程师和软件工程师的工位混在一起，而不是按专业分组。在索尼本部，硬件部门和软件部门隔着整个楼层，沟通需要通过课长、部长、事业部长三级传递，来回一次至少三天。在这里，写代码的人和画电路板的人将坐在同一张长桌两侧，转个头就能说话。

这个空间选择本身就是制度设计。远离索尼总部，意味着远离索尼人事部、财务部、法务部和战略企划部的日常巡视。租金低廉，意味着在索尼的会计账本上，SCE的运营成本将是一个几乎可以忽略的数字——低可见度意味着低干预。没有索尼徽标，意味着这里的员工不会每天早晨走进大楼时被提醒自己是在为索尼工作，而是逐渐形成新的身份认同。

久夛良木健当时并不用“组织隔离区”或“制度飞地”这类学术词汇来描述他的意图，但他的行动精确地指向了同一个目标：制造一个物理上、财务上和文化上都与索尼本部相隔绝的空间，在这个空间里，他可以按照自己的规则来运作。这个空间需要的第一条规则，就是谁坐在哪里。

久夛良木健在折叠桌旁坐下，开始将手绘布局图转化为正式的人员安置方案。他首先确定的是自己的位置。他的办公室在二楼最里面，面积最大，不是因为职位，而是因为需要摆放原型机、电路板、示波器和焊接台。他的工位不是老板桌，而是一个实验台。在索尼的办公室文化中，这几乎不可想象——在索尼本部，部长的办公室是独立的，有接待用的沙发和茶几，桌上摆着家人照片和公司颁发的奖牌。久夛良木健要的是一间实验室。他每天的工作不是批阅文件，而是看波形图、测信号延迟、拆竞争对手的硬件。

然后是汇报线。在索尼本部，一个项目要获得批准，需要经过课长、部长、事业部长、常务董事、专务董事、社长六级审批。每一级都可能提出修改意见，每一级都有否决权，每一级都可以将文件压在抽屉里几天甚至几周。久夛良木健在SCE的汇报线设计上划掉了所有中间层级。

他直接向大贺典雄汇报。不是向某个事业部或某个集团，而是直接向社长。

这意味着在索尼的整个组织架构中，SCE处于一个非常特殊的位置：它名义上是索尼的全资子公司，但索尼本部的任何职能部门——人事、财务、法务、战略企划——都无权对它下达指令。只有大贺典雄本人可以。

这种安排在日本企业制度中极为罕见。日本公司法下的子公司通常要接受母公司的全面管理，尤其是在人事和财务方面。母公司会派出出向人员——即从母公司借调到子公司的高级管理人员——来确保子公司经营与母公司战略保持一致。这些出向人员通常占据子公司的财务、人事和合规等关键岗位，他们的职业生涯仍然绑定在母公司的晋升体系上，因此忠诚度天然倾向于母公司而非子公司。

久夛良木健从一开始就拒绝了这个模式。他告诉大贺典雄，SCE不接受索尼的人事派遣，不设立与索尼本部对接的协调部门，不参加索尼的部长级例会。大贺典雄同意了他的全部要求。

这个决定的政治含义在当时很少有人完全理解。大贺典雄实质上是在索尼内部创造了一个不受索尼管理的特区。

这个特区拥有法人资格，可以独立签订合同、独立雇佣员工、独立设定薪酬体系、独立管理库存和应收账款。它的财务报表会合并到索尼的合并报表中，但索尼本部的财务部门无权审查它的日常支出。它的人事制度由久夛良木健自行制定，不受索尼终身雇佣和年功序列制度的约束。

简单地说，SCE可以用索尼的钱，但不必遵守索尼的规则。这是大贺典雄赌注中最激进的部分。

他不是给了久夛良木健一个项目，而是给了他一个公司。这个公司可以失败——大贺典雄清楚地知道这一点——但如果它成功，它将证明索尼的组织体制本身是可以被颠覆的。大贺典雄在索尼内部经营了几十年，他太清楚这个体制的问题：事业部割据、短期利润导向、对新市场的恐惧性回避、中层管理者的风险规避文化。他需要一个实验来证明，在索尼的体制之外，事情可以做得更快、更好、更便宜。

久夛良木健的SCE就是这个实验的载体。但这个实验从一开始就携带着一个致命的基因：它的生存完全依赖久夛良木健的个人权威。

SCE的独立性不是制度化的，而是人格化的。它不是由索尼的董事会决议或公司章程赋予的，而是由大贺典雄的个人意志和久夛良木健的个人能力共同支撑的。大贺典雄是索尼的社长，但社长是会退休的。久夛良木健是SCE的创始人，但创始人也是会犯错的。

当这两个条件中的任何一个发生变化时，SCE的特区地位就会失去根基。这个制度设计的脆弱性，在1992年那个夏天的下午，在久夛良木健对着手绘布局图规划工位的时候，就已经被写进了SCE的DNA。

久夛良木健用了大约一个小时确定核心团队的工位分布，然后开始处理更重要的事情：谁会坐在那些工位上。SCE的初始团队大约有八十人。其中六十多人来自索尼信息处理研究所，是久夛良木健在索尼内部建立起来的技术班底。这些人跟随他参与了System G——一套为电视台设计的实时三维图形处理系统——的开发，对数字信号处理、三维图形渲染和实时操作系统都有深入的理解。

他们中的大多数人在索尼的资历介于五到十五年之间，正处于技术能力的巅峰期，但在索尼的晋升体系中却处于瓶颈位置。索尼是一家以硬件制造为核心的公司，它的核心产品是电视、随身听、摄像机、音响设备。软件工程师在索尼的薪酬和晋升路径明显不如硬件工程师，而做游戏相关技术的也是处于边缘。久夛良木健给了他们一个离开索尼的机会。

不是辞职离开，而是被借调到SCE。这个借调的法律含义是模糊的——他们的雇佣关系仍然挂在索尼，但工作地点、工作内容、汇报对象和绩效考核全部转移到了SCE。索尼的人事部对这批人没有管理权，但他们的工资仍然由索尼支付，然后由SCE以内部结算的方式返还给索尼。这是日本企业制度中一种常见的变通手法，用来在不违反终身雇佣制度的前提下实现人员的实质流动。

但久夛良木健在薪酬结构上做了一件事，这件事在索尼本部引起了持续的争议。他为SCE的工程师设定了与索尼本部完全不同的薪酬体系。

在索尼，一名三十岁左右的工程师的年收入大约在六百万到八百万日元之间，其中百分之六十是基本工资，百分之四十是奖金，奖金与所在事业部的利润挂钩。在SCE，久夛良木健大幅提高了基本工资的比例，降低了奖金的权重，但增加了一个新的变量：项目里程碑奖金。每完成一个关键的开发节点——比如原型机通过了图像处理芯片的测试、操作系统完成了启动加载、第一方游戏达到了可演示的水平——参与项目的工程师就会获得一笔额外的现金奖励。

这个设计的核心逻辑是风险补偿。SCE是一个没有产品、没有收入、没有市场份额的初创公司，加入SCE意味着放弃了在索尼本部的稳定晋升路径。在索尼，一名工程师可以预期在四十岁之前升到课长，五十岁之前升到部长，退休前拿到一笔丰厚的退休金。在SCE，所有这些预期都消失了。如果PlayStation失败，SCE很可能会被解散，这些人将面临被重新安置回索尼但失去资历积累的风险。

久夛良木健需要用更高的现金回报来补偿这种风险，同时用里程碑奖金来激励团队在短期内集中精力完成关键目标。

但这套薪酬体系在索尼本部引发了不满。索尼的人事部很快发现，SCE的工程师拿到的现金收入比同级别的索尼员工高出百分之二十到三十。这个差距在索尼的部长级管理层中引起了强烈反弹。一位索尼的资深人事管理者在内部会议上提出了一个尖锐的问题：如果一家子公司的员工收入超过母公司，母公司的薪酬体系还有什么权威性？这个质疑的逻辑是典型的日本企业思维——薪酬不是个人能力的回报，而是组织秩序的体现。如果SCE的薪酬破坏了索尼的薪酬秩序，那它就是在挑战索尼的组织权威。

久夛良木健的回应通过非正式渠道传回了索尼本部。他的意思很简单：如果这些人能在两年内从零开始做出一台游戏主机，他们配得上这份工资。这句话进一步加剧了SCE与索尼之间的文化对立。在索尼的中层管理者眼中，久夛良木健是一个傲慢的麻烦制造者，正在用大贺典雄的庇护来破坏索尼的规矩。

在久夛良木健眼中，这些中层管理者正是索尼体制僵化的根源——他们关心的是规矩和秩序，而不是产品和市场。

这种文化对立从一开始就被物理隔离所强化。SCE的工程师们穿着T恤和牛仔裤上班，这是久夛良木健默许的。他自己通常穿一件深色夹克，不打领带，办公室里永远放着一台打开机壳的原型机。在索尼本部，男性的着装标准是深色西装、白色衬衫和保守的领带，这个标准从未被明文规定，但每个人都知道不遵守的后果。当SCE的员工偶尔因为采购或技术协调的原因回到索尼总部时，他们在一群西装革履的索尼员工中显得格格不入。这种格格不入不是偶然的，而是久夛良木健刻意培养的文化标记。他要让SCE的人清楚自己不属于索尼，也要让索尼的人清楚SCE不归他们管。

除了从索尼信息处理研究所带出来的工程技术团队，久夛良木健还需要另一类人：懂游戏行业的人。他自己是工程师出身，他的团队在技术上有深厚的积累，但他们对游戏行业的运作方式几乎一无所知。游戏主机不是一台普通的消费电子产品。

它的价值不取决于硬件性能本身，而取决于能在它上面运行的游戏。而游戏，是由第三方开发商来制作的。如何说服这些开发商为一个尚未上市的硬件平台投入开发资源，如何设定软件授权费的分成比例，如何管理游戏的质量审核，如何处理库存和退货——这些问题在索尼的工程和管理经验中都没有现成的答案。

久夛良木健决定从外部招聘。这是SCE与索尼的另一个根本性区别。索尼的传统招聘模式是每年四月从大学毕业生中统一录用，然后通过内部轮岗将其培养成索尼人。这种模式培养出来的人对索尼有强烈的忠诚度，但他们的知识结构和思维方式高度同质化。

SCE需要的是已经在游戏行业摸爬滚打过的老兵，这些人知道任天堂和世嘉的弱点在哪里，知道第三方开发商最关心什么，知道渠道商和零售商的话语权有多大。这些人不在索尼的人才池里，他们散落在游戏行业的中小企业中，有些甚至是个体经营的独立开发者。SCE的第一批外部招聘目标锁定在两类人身上：游戏制作人和销售渠道专家。

游戏制作人负责与第三方开发商对接，评估游戏项目的质量，协调开发进度，确保首发时有足够的高质量游戏阵容。销售渠道专家负责建立与日本主要玩具批发商和零售连锁店的合作关系，确保PlayStation上市后能迅速铺货到位。这两类人在索尼本部几乎没有，在日本的大学毕业生招聘市场上也找不到。

久夛良木健的招聘方式不是通过猎头公司，而是通过他在游戏行业的个人关系网络。他早在开发System G时就与一些游戏公司的技术负责人建立了联系，现在他需要这些人帮他找到合适的人选。

SCE的早期核心团队中，有几个名字值得记住。负责硬件研发的是从索尼信息处理研究所跟随久夛良木健过来的资深工程师，他们是System G的核心开发成员，对三维图形处理有世界级的技术积累。负责操作系统和开发工具的是另一支从索尼内部抽调的技术团队，他们需要为PlayStation开发一套简单、高效的操作系统，以及一套让第三方开发商能够快速上手的软件开发工具包。

这个工作的重要性怎么强调都不过分——如果开发工具太复杂，第三方开发商就会因为开发成本过高而放弃为PlayStation制作游戏。任天堂的Super Famicom之所以能吸引大量第三方开发商，一个重要原因就是任天堂提供了一套成熟的开发工具和详尽的技术文档。SCE必须在这一点上达到甚至超过任天堂的水平。

从外部招聘的游戏制作人团队则承担着完全不同的任务。他们需要飞往日本各地，拜访大大小小的游戏开发公司，向这些公司推销一个他们从未听说过的硬件平台。

在他们的推销词中，PlayStation的技术优势是核心卖点：CD-ROM提供的大容量存储意味着游戏可以包含更多的动画、音频和场景，三维图形处理能力意味着游戏可以呈现前所未有的视觉效果，而SCE提供的开发工具可以让这些效果在较短的时间内实现。但这些卖点都建立在一个假设上：PlayStation能按时上市，并且能达到它所承诺的技术规格。这个假设，在1992年，还只是一个写在纸上的目标。

久夛良木健在第一次全员会议上将这个目标写在了白板上。那是SCE所有员工第一次聚集在港区办公室最大的那间会议室里的场景。会议室里没有皮椅，只有折叠椅。没有投影仪，只有一块白板。

久夛良木健穿着他那件深色夹克，站在白板前，用马克笔写下了三行字。第一行是：1994年12月，日本市场发售。第二行是：首发价格不超过39800日元。第三行是：第一年出货量超过100万台。

他转过身，看着坐在折叠椅上的八十多个人。这些人中的大多数从未参与过一款消费电子产品的全过程开发。他们知道这三个数字意味着什么。

1994年12月意味着他们只有不到三十个月的时间，从零开始完成一台全新游戏主机的硬件设计、操作系统开发、软件开发工具包、第一方游戏开发和第三方开发商谈判。不超过39800日元的价格意味着他们必须在这个价格点上实现三维图形处理能力，同时控制硬件的物料成本，这要求每一块芯片的成本都被压到极限。

第一年出货量超过100万台意味着他们必须在一个已经被任天堂和世嘉牢牢控制的市场中撕开一个缺口，而这个缺口的大小，取决于他们能否说服足够多的第三方开发商为PlayStation制作游戏。

久夛良木健没有说任何激励性的话。他说的是：这些数字不是目标，是条件。如果做不到任何一个，SCE就没有存在的意义。

这是他的管理风格。他不是在鼓舞士气，而是在陈述事实。大贺典雄给了他一个公司，但给了他一个两年的倒计时。如果倒计时归零时没有产品，或者产品没有竞争力，或者产品有竞争力但没有市场，SCE就会被关闭，这些人就会回到索尼，带着失败者的标签。

这种压力被久夛良木健转化为SCE的工作节奏。在索尼本部，一个产品的开发周期通常是三到四年，从市场调研、技术预研、原型开发、设计评审、试产到量产，每一个阶段都有固定的流程和审批节点。在SCE，所有这些流程都被压缩、简化或跳过。久夛良木健取消了设计评审会议，改为每天早晨的十分钟站立会议。

他取消了书面报告制度，要求工程师在有结果时直接到他的办公室，在示波器上展示波形图，或者在屏幕上演示代码运行效果。他取消了技术预研阶段，要求团队从第一天起就进入原型开发——做出一个能运行的东西，然后不断迭代。

这种工作方式在索尼本部是不可想象的。索尼的产品开发文化强调一次做对——在进入量产之前，必须确保设计经过了充分的验证，缺陷率控制在百万分之几的水平。这是索尼作为一家顶级消费电子制造商的骄傲，也是它能够在全球市场与飞利浦、松下等对手竞争的核心能力。

但这种文化也意味着速度的牺牲。一个产品从设计冻结到量产，在索尼通常需要六个月到一年的时间，因为所有的模具、夹具、测试设备和质量控制流程都需要按照最高标准来准备。久夛良木健不能等那么久。他决定在硬件设计上采用一种迭代式的路径：先做出一个工程原型，然后根据测试结果快速修改，再做出下一个原型，如此反复，直到达到可量产的水平。

这意味着早期的原型可能会有很多缺陷，但每一次迭代都能在几周内完成，而不是几个月。

这种速度和节奏的差异，在SCE与索尼本部之间制造了第一次真正的资源冲突。冲突的导火索是芯片。PlayStation的核心是一块专门用于三维图形渲染的GPU（图形处理单元），这块芯片的性能直接决定了游戏主机的画面表现能力。

久夛良木健的技术团队在索尼信息处理研究所时期就已经开始设计这块芯片，但当他们需要进入流片——即制造第一批工程样片——的阶段时，他们遇到了索尼半导体部门的瓶颈。索尼拥有自己的半导体制造能力，这原本是PlayStation项目的优势之一。但索尼的半导体生产线优先保障的是索尼电视、摄像机和随身听等核心产品的芯片需求，这些产品的利润率稳定，需求量大，在索尼内部的资源分配中拥有最高优先级。SCE作为一个新成立的子公司，没有历史业绩，没有市场验证，没有稳定的订单量，在索尼半导体的资源分配系统中处于最低优先级。

久夛良木健需要索尼半导体部门为PlayStation的GPU安排流片时间，但半导体部门的负责人告诉他，最快也要等四个月。四个月，对索尼的传统产品开发周期来说不算什么，但对SCE来说，四个月意味着整个项目时间表的百分之十五。久夛良木健直接打电话给半导体部门的负责人，要求提前。对方拒绝了，理由是生产线已经排满，无法插队。

久夛良木健挂了电话，然后做了一件在索尼体制内极不寻常的事：他直接打电话给大贺典雄。这通电话的内容从未被公开披露，但它的结果很清楚。几天后，索尼半导体部门接到了社长办公室的指示：为PlayStation的GPU流片安排优先排期。久夛良木健得到了他想要的流片时间，但代价是他在索尼中层管理者中树了一个敌人。

半导体部门的负责人认为自己被侮辱了——一个子公司的负责人越过了他，直接找到社长，用社长的权力压他低头。这在索尼的官僚文化中是一种严重的冒犯。

这位负责人后来在索尼内部的多个场合表达了对SCE的不满，他的不满得到了其他部门负责人的共鸣。他们看到的是一个享有特权的飞地，不遵守规则，不尊重层级，不承担母公司的成本，却占用母公司的资源。

这种嫉妒和敌意，是SCE作为公司内的公司必然要承受的代价。大贺典雄为SCE创造了豁免权，但豁免权本身就是一种稀缺资源。在任何一个大型组织中，规则的一个核心功能是公平——确保每个人和每个部门在相同的规则下竞争资源。当某些人和某些部门获得了规则的豁免权时，那些没有获得豁免权的人就会感到不公平，无论这种豁免权在战略上多么合理。

在索尼，这种不公平感被SCE的物理隔离和财务独立所放大。其他部门的人看不到SCE在港区那栋普通楼房里每天工作十六个小时的场景，他们只看到SCE的人在总部出现时穿着T恤和牛仔裤，拿着比他们更高的薪水，占用着他们急需的半导体产能。这种情绪的积累，在当时并没有引起久夛良木健的重视。

他的全部注意力都在产品上，在他看来，只要PlayStation成功上市并取得市场成功，所有的质疑都会自动消失。这个判断不能说错，但它忽略了一个事实：成功会掩盖问题，但不会消除问题。当SCE处于上升期时，它的敌人会暂时沉默，等待时机。当时机到来时，这些沉默的敌人会重新出现，并且比之前更加危险。

这个道理，久夛良木健在1992年还不需要去理解。他需要理解的事情更紧迫：如何让八十个人在三十个月内做出一台能改变游戏行业的主机。为此，他需要在这个公司内的公司里建立一套完全不同的文化。这套文化不是通过写使命宣言或组织团建活动来建立的，而是通过每天的具体决策来塑造的。

久夛良木健在SCE建立了一系列不成文的规则。第一，会议上不允许说“在索尼我们是这样做的”。这句话在SCE是被禁止的。理由是，SCE的存在本身就是对索尼做事方式的否定，如果把索尼的做事方式搬过来，SCE就没有存在的必要。

第二，任何决策都必须在二十四小时内做出，如果做不了，说明决策者没有掌握足够的信息，那就立刻去获取信息，而不是把决策推迟到下一次会议。第三，所有工程师，无论级别高低，都必须亲自操作硬件和软件，不能只做方案设计和文档编写。久夛良木健自己就是这条规则的执行者——他每天至少花两个小时在示波器前，看波形，测信号，检查原型机的运行状态。

这些规则共同塑造了一种创业公司的文化，与索尼的官僚文化形成了系统性的对比。在索尼，决策是集体协商的结果，责任是分散的，速度是次要的。在SCE，决策是个人权威的产物，责任是集中的，速度是首要的。这种差异不是偶然的，而是久夛良木健刻意设计的结果。他需要SCE像一家硅谷的创业公司那样运作，而不是像一家日本大公司的子公司。

但这种文化有一个核心的矛盾：它完全围绕久夛良木健个人建立。SCE的决策速度之所以快，不是因为有一套扁平化的决策机制，而是因为久夛良木健一个人说了算。

SCE的工程师之所以敢冒险尝试新的技术方案，不是因为有制度上的容错空间，而是因为久夛良木健公开表示，他承担失败的后果，成功则向团队分配奖金。SCE的薪酬体系之所以能打破索尼的规矩，不是因为有一套独立的薪酬委员会，而是因为久夛良木健在大贺典雄的支持下强行推行。

换句话说，SCE的制度飞地地位，本质上是对久夛良木健个人能力的赌注。这个赌注的逻辑是：久夛良木健是一个技术天才和管理暴君，他能看到别人看不到的技术趋势，能做出别人不敢做的决策，能驱使团队完成别人完成不了的任务。只要他继续证明自己是对的，SCE的独立性就不可动摇。但只要他犯一次足以动摇市场信心的错误，支撑SCE独立性的个人权威就会开始崩塌。

这个脆弱性，在1992年SCE刚刚成立的那个夏天，还只是一个理论上的风险。没有人能预见它会在十年后以何种方式兑现。但即使在当时，也有一个细节暴露了这种脆弱性的存在。

久夛良木健在SCE成立后的第一份组织架构图上，用虚线在自己的名字和索尼株式会社会长之间画了一条线。这条线的含义是直接汇报关系。但他在旁边加了一行小字：本汇报关系经社长口头确认，未写入公司章程。这不是久夛良木健多疑，而是他对索尼组织政治的理解足够深刻。他知道，大贺典雄的口头承诺在索尼的官僚体系中没有法律约束力。如果大贺典雄因为任何原因离开了社长职位，继任者完全有权重新审查SCE的汇报关系。久夛良木健在创建SCE的第一天，就知道他的飞地建在沙子上。

夜已经深了。港区芝浦的街道安静下来，只有远处港口偶尔传来的汽笛声。久夛良木健独自坐在办公室里。

桌上摊着硬件规格书，旁边是一份刚送来的第三方开发商名单，上面用红笔圈出了几个名字：Square、Enix、Capcom、Konami、Namco。这些名字代表了日本游戏行业的最高水平，但到目前为止，还没有任何一家确认会为PlayStation开发游戏。

名单旁边是一台打开机壳的工程原型机，示波器的探头还夹在芯片的引脚上，屏幕上跳动着波形。久夛良木健背对着窗户。窗外，四公里外的索尼总部大楼灯火通明，那栋二十三层的高层建筑在东京的夜景中占据着一个显眼的位置。在那栋楼里，索尼的部长们正在准备下周的预算审议会议，半导体部门的生产线正在为Walkman芯片赶工，电视机事业部正在为北美市场的圣诞节促销做最后的生产调度。

那栋楼里的人，大多数不知道港区这栋不起眼的楼房里正在发生什么，也不关心。久夛良木健也没有看向那栋楼。他正在看一份传真，发件人是索尼半导体部门的一位工程师，内容是：GPU的工程样片将在下周三完成流片，比原计划提前了五天。

他把传真放在桌上，拿起笔，在硬件规格书的天头空白处写下一行字。那行字不是技术参数，也不是进度安排，而是SCE的注册资本数字：四亿九千万日元。这是大贺典雄给他的全部赌注。换算成美元，不到五百万。

对于一家试图挑战任天堂三万亿日元市值帝国的公司来说，这个数字几乎是一种讽刺。但久夛良木健看着这个数字，没有任何表情变化。他把规格书合上，放在原型机旁边，关掉了示波器。办公室的灯还亮着。走廊里传来夜班保安的脚步声，由远及近，又由近及远。窗外，港区的街道沉入黑暗，只有便利店的白光在街角亮着。