两个Valve的战争

第21章　两个Valve的战争

时间拨回到2024年春天。就在法官以“平台引力场”一词精准描述Steam市场现实的前一年，一个匿名帖子在游戏开发者论坛上短暂出现，标题只有一句话：“我们到底还做不做游戏。”

发帖人自称在Valve工作了六年，是一名设计师。他描述了一个被撕裂的公司：一边是数百人规模的Steam运营团队，维护着地球上最赚钱的数字商店，工作节奏像银行，考核指标是交易量、并发用户数和季度分成收入；另一边是几十个还在坚持做游戏的人，在轮子桌之间漂流，找不到足够的人手，也找不到不被平台逻辑打断的创作节奏。

帖子在几小时内被删除。但在被删除之前，它已经被截屏、转发、在内部Slack频道里引发了一场沉默的震荡。有人在工作群里贴出了截图，有人私信同事：“你看到了吗？”一位当时在职的员工后来在匿名访谈中回忆，帖子说出了一部分人心里想但从未在全员会议上提出的问题——因为提出这个问题，等于质疑公司存在的意义。

同一天，Steam运营团队的季度收入回顾会议照常进行。会议室里，数据科学家展示了过去三个月的关键指标：并发用户数在2024年1月突破3300万，全球支付系统新接入了三个东南亚国家的本地化支付方式，季度分成收入同比增长11%。

每一项都配上了清晰的图表，每一条曲线都指向右上角。会议讨论的焦点是下一季度的推荐算法优化方案——A/B测试数据显示，新的个性化推荐模型可以将长尾游戏的曝光量提升12%，预计带来约8000万美元的增量分成收入。讨论持续了四十分钟，每一项决策都有数字支撑，每一个优化都有可预测的回报曲线。

这一天的两个场景，并置在同一家公司体内，互不相见，却彼此定义。匿名帖的删除没有扑灭它提出的问题。帖子原文和截图已经扩散到了Reddit和Twitter。游戏媒体开始报道，标题大多聚焦于“Valve内部员工质疑公司是否还是一家游戏公司”。Valve的公关部门没有回应。这是这家公司的一贯做法——二十多年来，它对媒体的态度始终是“不评论内部事务”。

但沉默不等于没有震动。据一位当时在Slack频道里参与了讨论的员工透露，有人建议将这个问题列入下一次全员会议的匿名提问环节，但被组织者婉拒，理由是“不适合公开讨论”。记录只到这一步。

没有人知道纽维尔本人是否看到了这个帖子，是否在私下里有过回应。Valve的扁平制度在这方面发挥了它最擅长的功能：让尖锐的问题找不到明确的负责人，也无法获得正式回应。但问题不因沉默而消失。

帖子所揭示的分裂，在Valve过去十年的轨迹里，已经留下了足够多的结果，足以拼出一个完整的症状群。

《半条命3》的难产是最著名的那个。自从2007年《半条命2：第二章》以那个著名的悬念结尾以来，续作的缺席已经持续了十七年。在这十七年里，Valve发布了《求生之路》系列、《传送门2》、《Dota 2》、《CS:GO》、《Artifact》、《半条命：Alyx》——但它从未制作过《半条命3》。

不是没有尝试过。2013年前后，一个代号为“半条命3”的原型项目在Valve内部曾经存在过，探索了程序化叙事生成和开放世界关卡设计，但最终因为技术方向不明确和人手不足而搁浅。

2015年，Valve的资深编剧马克·莱德劳离开了公司，并在2017年以一篇改头换面的短篇小说公布了原本为《半条命3》构思的剧情大纲。莱德劳的离开是一个信号：在Valve，一个项目需要的不只是好的创意，还需要一个能够持续推动它穿越制度引力场的守护者。而在自选项目制度下，如果守护者累了、被其他项目吸引、或者发现凑不齐足够的人手，项目就会无声地漂流。

《Artifact》的速死是另一个症状。2018年11月，Valve发布了这款基于《Dota 2》世界观的数字卡牌游戏。纽维尔本人对这款游戏寄予厚望，在发布前的媒体采访中称其为“Valve重回游戏开发的核心”。但《Artifact》在发售后两个月内就遭遇了灾难性的玩家流失，同时在线人数从峰值的6万骤降到不足500。

原因复杂：游戏的经济模型过于激进——玩家需要付费购买卡包，几乎没有任何免费获取途径；游戏机制过于复杂，新手入门门槛极高；以及Valve在发售后并未展现出足够的运营响应速度。

2021年，Valve宣布终止《Artifact》的开发，两个版本均转为免费游戏并停止更新。《Artifact》的失败暴露了Valve游戏开发模式在平台时代的一个结构性弱点：当一家公司习惯了Steam的持续收入流，它对于“发布后持续运营”的理解会变得与行业脱节。在Steam上，Valve是平台方，不是运营方——它不需要为每一款游戏的用户留存率负责，那是开发者的工作。但当Valve自己成为开发者时，它需要从平台思维切换到产品思维，而《Artifact》的惨败表明，这种切换并没有在组织层面完成。

《Alyx》之后VR产品线的静默，是第三个症状，也是最接近当下的一个。2020年3月发售的《半条命：Alyx》获得了压倒性的好评，被媒体称为“VR游戏的分水岭”。发售当天，Valve Index头显在全球范围内售罄。纽维尔在随后的采访中说，这款游戏证明了Valve仍然可以做出顶级的单人叙事游戏。但四年之后，Alyx的续作或精神续作在哪里？

答案不是一个决定，而是一连串没有发生的决定。Alyx的核心开发团队在项目结束后自然解散——这是Valve扁平制度的标准流程：项目结束，人轮转到其他项目或提出新项目。

几名核心成员在2021年提出了一个代号为“HLX”的VR后续项目方案，包含了新的物理交互机制和更开放的环境叙事设计。方案在轮子桌上讨论过几轮，获得了初步认可，但需要至少30名全职开发者才能启动。

问题就出在这里。在2021年的Valve，凑齐30个不被其他项目绑定的资深开发者，是极其困难的。

Steam运营那边永远有“紧急”的工程需求——新的支付系统升级需要后端工程师，Steam Deck的操作系统兼容层需要图形驱动专家，商店反欺诈系统需要机器学习工程师。这些需求都挂在公司的内部项目板上，标注着“高优先级”。

HLX方案在2022年初进入了静默蒸发状态。没有人正式否决它，也没有人宣布它被搁置。

提出方案的核心成员中，有一位在2022年夏天离开了Valve，加入了另一家VR游戏工作室。他在离职后的公开访谈中说了一句话：在Valve，你必须不断地推销你的项目，但你的竞争对手不是另一个游戏提案，而是Steam的季度收入增长目标。

把这些结果放在一起看，一个模式浮现出来了。这不是三次偶然的失败，而是同一个结构症状的三种表现。而Valve的扁平自选制度，非但没有纠正这种偏向，反而让它变得更加隐蔽和根深蒂固。

要理解这个机制，需要先从Steam的收入结构说起。Steam的商业模式是平台分成：每卖出一款第三方游戏，Valve抽取30%的销售额。对大发行商和大额销售收入有阶梯式降低，但30%仍然是默认比例。这意味着Valve的收入增长，几乎完全取决于Steam平台上所有游戏的销售总额。这个总额由两个因素决定：平台上的游戏数量，以及每款游戏的销量。因此，Valve作为平台方的核心利益，是最大化“游戏数量乘以平均销量”。

增加游戏数量的方法，是降低开发者的准入门槛——2017年Steam Direct取代绿光，把上架费用降到了100美元，直接导致了游戏数量的爆发式增长，2023年Steam新上架游戏超过12000款。增加平均销量的方法，是优化推荐算法、提升用户转化率、扩大全球支付系统覆盖、举办季节性促销——这些正是Steam运营团队日常工作的核心。

这些工作的性质，与游戏开发完全不同。游戏开发是一个高风险、长周期、回报不确定的创作过程。它需要三到五年的投入，需要解决无数个设计和工程上的未知问题，需要面对创意被市场拒绝的风险。而Steam运营是一个低风险、短周期、回报可预测的优化过程。它的每一步——改进支付系统、优化推荐算法、增加新的本地化支付方式——都能在几周或几个月内看到可量化的回报。

在组织内部，这两种工作类型争夺的是同一批资源：有经验的工程师、设计师、产品经理的时间。而时间在Valve的扁平制度里，是由每个员工自己分配的。这就是问题所在。

当一名Valve的工程师面临选择：是加入一个需要三年才能看到成果的VR游戏项目，还是加入一个三个月内就能上线并直接影响平台收入的支付系统升级项目——在自选制度下，什么因素会影响他的决定？首先是信息。Steam运营项目的信息是透明的：目标明确，路径清晰，回报可量化。游戏开发项目的信息是模糊的：方向可能改变，团队可能解散，游戏可能最终被取消——Valve二十多年的历史已经证明，被取消的项目远多于被发布的项目。

其次是同侪评议。在评价一个同事的贡献时，可量化的成果——比如“主导开发了东南亚支付系统，提升了该区域交易成功率12%”——比模糊的贡献——比如“参与了一个仍处于原型阶段的VR交互机制探索”——更容易获得高分。

最后是奖金。Valve的奖金分配是基于同侪评议的，而评议对可量化成果的偏好，导致了一个无声的后果：选择Steam运营项目的人，平均收入更高。Glassdoor上的匿名评价印证了这一点。

2022年的一条评价写道，在Valve，Steam部门的奖金池明显更大，因为他们的贡献直接关联到收入；游戏开发那边，如果你做的东西没有在短期内产生可量化的回报，你的同侪评议就会受到影响。2023年的另一条评价则更直白：如果你在Valve做游戏开发，你是在为爱发电；如果你做Steam，你是在为退休金工作。

这不是坏人的阴谋，这是制度理性的结果。而正是这种制度理性，构成了《半条命3》难产、《Artifact》速死、Alyx后续项目静默的深层原因。它们不是被否决的，它们是在资源争夺中被稀释的。

因为每一次资源争夺都不是一场公开的辩论，而是数百个个体选择的总和。没有人能够为这个结果负责，因为没有人做出过正式的决定——这正是扁平制度最有效的免罪机制。

引力惰性的另一个维度，体现在Valve对“做游戏”这件事的战略定位上。在2004年到2011年之间，Valve做游戏是为了建立IP、积累技术、培养用户基础——这些最终都会反哺Steam平台。

《半条命2》强制捆绑Steam奠定了平台基础，橙盒确立了Valve作为顶级开发商的声誉，《Dota 2》和《CS:GO》的免费模式为Steam带来了数亿用户。

但在2015年之后，当Steam的用户基础已经超过1.5亿时，这个逻辑不再成立。Valve不再需要通过做游戏来建立平台——平台已经建成了。在这种情况下，做游戏的理由只剩下两个：要么是维护公司的文化身份，要么是出于创始人的个人兴趣。但文化身份和个人兴趣，在组织资源分配中，都打不过每年数十亿美元的分成收入。

这不是修辞，这是事实。2020年《Alyx》的发布，表面上是Valve重拾游戏开发能力的证明，但仔细看它的资源来源：《Alyx》的核心开发团队只有大约80人，而Steam运营团队是数百人。更关键的是，《Alyx》的存在本身与Valve的VR硬件战略紧密相关。Valve投资VR，不是因为VR游戏本身能带来多少利润，而是因为VR是一个可能颠覆现有平台格局的新入口。

《Alyx》在这个战略里扮演的角色，是为Index头显提供独占内容，而不是为Valve的游戏开发传统续命。一旦这个战略目标达成——Index头显在《Alyx》发售后售罄，VR被证明是可行的——后续的VR游戏项目就失去了战略优先级。它们不再是为了推动硬件销售而存在的必需品，而是回到了“要不要做”的模糊地带。

而在这个模糊地带，引力惰性再次发挥作用。这就是纽维尔在2024年那次采访中那句话的完整语境。2024年3月，纽维尔接受了游戏媒体IGN的采访，主要话题是Steam Deck的后续规划和Valve的硬件战略。采访快结束时，记者问了一个关于Valve游戏开发计划的问题。纽维尔的回答是，公司确实需要更刻意地保护游戏开发团队的时间，让他们不被平台运营的日常需求吞噬。

保护。这个词在Valve的语境里，是一个反制度的词。因为在一个号称没有老板、人人自选项目的公司里，你如何保护一群人？

这意味着你需要设定某种界限，某种优先权，或者某种资源分配的强制规则——而这些，恰恰是扁平制度所排斥的。纽维尔用“保护”这个词，等于承认了扁平制度在面对内部资源争夺时的无力：它无法自动地保护游戏开发团队，因为引力惰性会自然地侵蚀他们的时间和资源。而“刻意地保护”，意味着需要用某种非扁平的手段——比如高层干预、资源预留、或者某种形式的隔离——来对抗制度自身的倾向。这不是纽维尔第一次意识到这个问题。早在2018年，在《Artifact》发布前的一次内部会议上，纽维尔就曾经说过，Valve需要重新学习如何做游戏。这句话当时被一些员工理解为对《Artifact》的期待，但事后看来，它更像是一个诊断：Valve在平台运营的舒适区里待得太久了，已经忘记了做游戏需要什么样的组织能力和文化。但知道问题和解决问题，是两回事。

在2018年到2024年之间，Valve唯一发布的新游戏是《Dota霸业》——一款《Dota 2》的自走棋衍生游戏，以及《反恐精英2》——CS:GO的引擎升级版本。这两款游戏都不算严格意义上的新游戏：《霸业》是对已有IP的轻度改编，《CS2》是对已有游戏的更新。在原创单机游戏领域，Valve在《Alyx》之后的四年里，没有发布任何新作。帖子所问的问题——我们到底还做不做游戏——在这个背景下，就不再是一个情绪化的抱怨，而是一个基于事实的合理质疑。答案不是“做”或“不做”，而是“做，但只在某些特殊条件下做”。这些特殊条件包括：必须与硬件战略绑定，或者必须能用已有的IP和用户基础快速变现，或者必须是对已有产品的维护性更新。符合这些条件的项目，在引力惰性的框架下，是有可能获得足够资源的。不符合这些条件的项目——比如一个全新的原创IP单机游戏，或者一个需要长期研发的技术实验——在内部资源争夺中几乎注定要输。这不是Valve独有的问题。

在匿名帖被删除的那个下午，Steam运营团队的一名数据工程师刚刚结束与支付系统供应商的电话会议。他面前的显示器上，实时并发用户数仪表盘的数字正在跳动——3327万，比上一个小时又多了四万。这个仪表盘是他入职五年来最熟悉的画面。它被投射在团队办公区的一面墙上，24小时刷新，数字变化时会发出轻微的提示音。他曾经在内部Slack上开玩笑说，这个声音比闹钟更有效地定义了他的工作节奏。那天下午的会议讨论的是东南亚市场的支付成功率优化。印度尼西亚的电子钱包Dana和菲律宾的GCash已经接入，但交易失败率仍然徘徊在7%左右，高于全球平均的4.3%。团队的目标是在第二季度结束前把这个数字压到5%以下。每一个百分点的下降，换算成年化分成收入，大约是1200万美元。这个换算公式，在Steam运营团队里，几乎每个人都能脱口而出。

与此同时，在另一层楼的一张轮子桌上，三名设计师正在讨论一个代号为“白沙”的项目原型。这是一个基于《半条命》世界观的非对称多人游戏提案，一方扮演联合军士兵，一方扮演反抗军成员，地图会随着战局推进发生物理性变化。提案的核心设计文档有四十页，包含了详细的玩法机制、技术可行性评估和初步的美术风格指南。三名设计师已经在这个项目上投入了三个月的“20%时间”——Valve内部允许员工将部分时间用于自选项目的传统。但三个月里，他们只凑齐了五个人。项目需要至少一名网络工程师来处理服务器架构，需要一名渲染工程师来优化物理破坏效果的性能消耗，需要一名音效设计师。他们分别向符合条件的三名同事发出了邀请。一名网络工程师回复说，他正在参与Steam Deck的无线投屏功能开发，至少要到年底才有空。一名渲染工程师说，商店反欺诈系统的机器学习模型需要更新，他的时间已经被预定了。音效设计师没有回复——她后来在Slack上解释说，自己正在同时参与三个Steam运营相关的项目，实在抽不出身。

这不是拒绝。在Valve的扁平制度里，没有人有权拒绝——只有“我现在没空”。而“没空”是一个永远成立的回答，因为Steam运营那边永远有新的需求。反欺诈系统需要升级，因为信用卡盗刷团伙开发了新的绕过手段。推荐算法需要优化，因为竞争对手平台开始用更激化的个性化推荐抢夺用户注意力。Steam Deck的兼容层需要维护，因为每一个新游戏发布都可能暴露出新的Proton兼容性问题。这些需求不是谁下达的命令，它们来自系统本身——来自那个实时跳动的并发用户数，来自那个每季度增长11%的分成收入曲线，来自那个“如果优化成功就能带来8000万美元增量收入”的A/B测试报告。它们不需要说服任何人，它们只需要存在。而游戏项目需要说服。需要说服同事放弃可量化的短期回报，投入一个三年后可能成功也可能被取消的项目。需要说服自己在同侪评议中接受更低的评分，因为你的贡献无法在六个月内转化为收入增长。需要说服自己相信，在这家公司里，做游戏仍然是一件被真正重视的事。

Glassdoor上2023年的一条匿名评价，用更直白的语言描述了这种说服的失败。评价者自称在Valve工作了四年，最初加入时是一名游戏设计师，两年后转到了Steam运营团队。他写道：我在游戏团队的那两年，每次同侪评议都像是在为自己的存在辩护。你要解释为什么你的工作重要，为什么它值得公司继续投入资源。而Steam那边的人不需要解释——他们的工作成果就在仪表盘上，所有人都看得到。转到Steam团队后，我的评议分数提高了，奖金增加了，但我再也没做过游戏。这条评价的最后一句话是：我不是被调动的，我是被引力拉走的。

引力。这个词精准地命名了Valve内部资源流动的底层逻辑。在扁平制度下，没有自上而下的资源分配，只有自下而上的个体选择。而每一个个体的选择，都是在比较不同选项的吸引力。Steam运营项目的吸引力来自它的确定性：目标明确，路径清晰，回报可量化，同侪评议友好。游戏开发项目的吸引力来自它的创造性：解决未知问题，创造新体验，延续Valve作为游戏公司的身份。但创造性是一个模糊的概念，它无法在评议表格里转化为数字。当一名工程师在两张轮子桌之间犹豫时，他面对的不是“做游戏还是做平台”的宏大命题，而是“三年不确定的探索还是三个月可量化的成果”的具体选择。而在这个具体选择面前，引力总是赢。

《半条命3》的搁浅，在这个框架下获得了新的解释。2013年的那个原型项目，不是被加布·纽维尔否决的，不是被某个管理层叫停的。它是在资源争夺中慢慢失血而死的。核心工程师被Steam的支付系统升级拉走，关卡设计师被《Dota 2》的更新需求拉走，技术美术被当时正在开发的Source 2引擎拉走。每一次拉走都不是强制性的，每一次都是个体选择的结果。但当足够多的个体做出同样的选择时，项目就死了。没有人需要为它的死亡负责，因为没有人做出过杀死它的决定。

任何一家公司，当它的收入结构高度依赖某种低风险、高回报的业务时，都会面临类似的困境：为什么要把资源投入高风险的新项目，当现有的业务如此赚钱？克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中描述的机制，在Valve身上得到了一个组织内部的微观再现。区别在于，大多数公司是用层级决策来解决这个问题的——CEO决定投资新业务，即使它短期内不赚钱。但Valve没有CEO，没有层级决策，只有自选项目和平行的资源争夺。这意味着Valve失去了一个重要的工具：用自上而下的战略意志来对抗来自利润结构的引力。在扁平制度下，利润结构就是引力本身，没有人能站在引力之外来对抗它。这就是本章的核心判断：Valve没有背叛游戏，但它把做游戏的动机永久性地污染了。在一家90%以上利润来自平台分成的公司里，“要不要做游戏”不再是一个创作问题，而是一个投资回报率问题。而在这个问题上，每一个理性的个体选择，都会指向同一个答案：不做，或者少做，或者只在严格限定的条件下做。

这不是纽维尔的个人意愿能改变的，也不是任何一次全员会议能扭转的。这是制度理性的胜利，代价是创作自由的系统性萎缩。2024年春天那个帖子被删除后，内部Slack频道里的讨论持续了几天，然后也被其他话题淹没了。Steam的季度促销如期进行，并发用户数继续攀升，分成收入继续增长。游戏开发团队的一名成员在匿名访谈中说了一句话，或许可以作为本章的落点：我们不是不做了，我们只是不再确定，我们做的东西，在这家公司里，到底还重要不重要。这个问题，在2024年的Valve，没有人能回答。因为要回答它，就必须先回答另一个问题：一家公司，能不能同时成为伟大的创作者和伟大的收租者。而Valve二十五年来的历史，已经给出了一个它自己不愿承认，但制度已经写好的答案。