微软的客厅焦虑

秋叶原的灰箱子卖出第一亿台的那个月，比尔·盖茨在雷德蒙德总部的办公室里反复观看一段录像。索尼在东京的PlayStation 2发布会。久多良木健站在聚光灯下，身后的巨幕投影出PS2外壳的黑色曲线。他说的不是帧率，不是多边形数量，不是游戏阵容。他把PS2描述为家庭娱乐的计算机核心——一台可以播放DVD、连接互联网、运行应用程序的设备，而它的外观和价格标签，都指向同一个位置：客厅电视下方的那个空格。

盖茨按下暂停键。画面定格在久多良木健伸出的手指。这个手势让盖茨想起1995年的一件往事。

那年秋天，他站在一个购物中心的讲台上，演示微软的第一个客厅产品——一个代号“Bob”的图形界面，试图让电脑变得像家用电器一样简单。演示中途系统崩溃，蓝屏映在讲台后面的投影幕布上，台下的一百多位记者安静地盯着那个画面。盖茨在台上尴尬地站了几秒钟，然后用一句技术故障搪塞过去。

Bob项目最终以失败收场，微软为此付出了两亿五千万美元的研发和营销费用，卖出的拷贝不到三万份。但这只是客厅失败的序曲。

1997年，微软以四亿两千万美元收购了WebTV Networks——一家试图把互联网接入电视机的硅谷创业公司。WebTV的创始人史蒂夫·珀尔曼设计了精巧的机顶盒和简化的遥控器，让用户可以在电视上浏览网页、收发邮件。盖茨在收购发布会上承诺，这将把互联网带到每一个客厅。两年后，WebTV的订阅用户不到一百万，而美国有线电视用户超过七千万。电视机浏览网页的体验是一场灾难——普通电视的分辨率只有480i，网页文字模糊不清，遥控器输入网址的速度让人崩溃。

微软在1998年又推出了Windows CE机顶盒方案，试图把精简版的Windows嵌入有线电视盒。前后与六家有线电视运营商谈判，签了意向书，甚至做了原型机。但运营商们最终拒绝了这个方案——他们不想让微软控制自己的用户界面和用户数据。

每次谈判破裂的原因都如出一辙：有线电视公司害怕微软在客厅里复制它在PC上的垄断。这些失败有一个共同的模式。微软每次进入客厅，都试图把PC的逻辑搬过去。图形界面、网页浏览器、电子邮件、应用软件——这些东西在桌面上统治世界，在客厅里却毫无力量。

电视下方的那块空间，遵循另一套规则。人们坐在沙发上，手里握着的是遥控器，不是键盘和鼠标。他们想要的是娱乐，不是生产力。他们想要的是放松，不是操作指南。

盖茨在1999年秋天反复观看的那段录像里，索尼没有犯这个错误。久多良木健的演示中，PS2播放的是DVD电影，运行的是《GT赛车》的赛道回放，画面上流动的是让普通电视屏幕焕发出电影质感的画面。PS2拥有一个以太网接口和一个硬盘扩展槽——它是一台可以联网的计算机。但它不叫计算机，也不运行Windows。

它叫游戏机，接在客厅最大那台电视机的下方，不需要用户去学习任何东西。只需要插上光盘，拿起手柄，按下开关。

如果PS2卖出一亿台——索尼设定的目标数字——那么全世界将有一亿个家庭的客厅里，放着一台索尼制造的、可以联网的、运行着索尼操作系统的计算机。这些家庭的孩子第一次接触互联网，可能不是通过PC上的IE浏览器，而是通过PS2上的索尼网络服务。这些家庭的DVD播放器不是索尼的独立影碟机，而是PS2内置的光驱。这些家庭的客厅入口，被索尼占据了。

微软统治着桌面。办公桌、书房、格子间——这些空间的数字入口，运行的都是Windows。但客厅，这个更大的空间，微软从未真正进入过。客厅的电视屏幕比电脑显示器大得多，距离沙发更近，开着的时间更长。谁控制了客厅，谁就控制了家庭娱乐的最大入口。谁控制了入口，谁就控制了内容分发、网络服务和用户关系的建立。

久多良木健把它叫做家庭娱乐的计算机核心。盖茨听到的是：索尼要在客厅里消灭Windows。这个判断乍看之下有些过敏。游戏机毕竟只是游戏机。

任天堂统治了八十年代，世嘉分割了九十年代初，它们都没有威胁到微软的PC帝国。但PS2不是一个纯粹的游戏机。

它播放DVD——而DVD是当时全球增长最快的消费电子产品，年销量从1998年的一百五十万台暴涨到1999年的四百万台。它拥有网络接口——宽带互联网正在美国快速普及，1999年全美宽带用户突破两百万，在线内容的消费正在从拨号时代的文本和图片转向视频和互动娱乐。它使用光盘——索尼可以随时在上面发行任何数字内容，不仅仅是游戏，还可以是电影、音乐、软件。

如果索尼沿着这条路走下去，演化的路径清晰可见。首先，PS2用DVD播放功能吸引那些对游戏没兴趣的家庭用户——实际上，PS2在日本发售的头三个月，有相当一部分购买者就是因为DVD播放功能而选择PS2，而非松下或东芝的独立影碟机。其次，它用网络接口连接互联网，提供在线游戏和内容下载——索尼已经在和几家日本电信公司谈判宽带接入合作。

最后，当PS2的装机量足够大，索尼就可以在上面运行应用软件。电子邮件、网页浏览、网络购物——这些原本属于PC的功能，被移植到客厅的电视屏幕上。这不是游戏机在挑战PC。这是索尼在绕开Windows。

微软统治桌面二十年，靠的不是技术最先进。Macintosh的操作系统在图形界面上领先Windows至少五年。微软靠的是平台锁定：开发者围绕Windows开发应用，用户习惯了Windows的操作逻辑，企业购买了Windows的授权。这些构成了巨大的惯性，让任何替代方案都举步维艰。

但游戏机市场运行在完全不同的规则下。游戏机不需要兼容Windows应用，不需要运行Office，不需要支持打印机和扫描仪。游戏机只需要运行游戏。而游戏的开发者，跟着装机量走。

如果PS2卖出一亿台，开发者就会为PS2开发游戏，而不是为Windows。如果PS2的网络服务成熟，用户就会在电视上浏览网页，而不是在电脑上。

盖茨在1999年深秋的一个周三下午，召集了微软硬件部门的几位核心工程师，在34号楼的一间小会议室里重新播放了那段PS2发布会录像。据当时在场的一位工程师后来回忆，盖茨在播放过程中几乎没有说话，只是让录像放完，然后问了一个问题：能不能造一台比它更强的游戏机。

这个问题本身就是一个转向。在此之前，微软从未认真考虑过制造游戏机。微软在PC游戏领域有DirectX——一套让Windows运行三维游戏的API，1995年推出后逐步取代了DOS时代的混乱驱动。微软拥有《帝国时代》和《模拟飞行》这样的第一方游戏。微软甚至投资过几家游戏发行商。

但制造一台游戏机，意味着进入一个完全不同的商业模式：硬件亏本销售，靠软件权利金赚钱。这个模式与微软的DNA格格不入。微软的每一份Windows许可证和每一套Office套装，都是正利润。微软从未卖过任何一件亏本的硬件。盖茨的问题是可以造一台更强的，而不是能不能造一台赚钱的。

这个细微的措辞差异，暴露了他思考这个问题的真正框架：这不是一场利润竞赛，而是一场平台战争。在平台战争中，利润不是目标，而是资源。为了赢得平台，可以烧掉利润。

会议结束后不到两周，微软内部组建了一个代号“Midway”的特别项目组。这个名字取自二战太平洋战场的转折点——中途岛海战。项目组由DirectX团队的负责人之一杰·阿拉德牵头，成员包括从微软硬件部门抽调的系统工程师、从SGI挖来的图形芯片专家，以及从世嘉美国分部招募的几位前游戏机硬件工程师。项目组的初期成员不到三十人，办公地点在微软总部边缘的一栋低矮建筑里，与主园区隔着一个停车场。

Midway项目组的第一个任务，是确定Xbox的架构。当时摆在桌面上的方案有两个。第一个方案是直接用Windows CE的定制版本作为操作系统，用微软现有的PC软件生态作为后盾。这个方案的最大优势是开发友好——任何写过Windows游戏的开发者，都可以无缝过渡到Xbox平台。

但Windows CE是为移动设备和嵌入式系统设计的，它的内存占用高，实时响应速度慢，内核不是为游戏优化的。更致命的是，如果Xbox运行Windows CE，那么从技术上讲，它只是一台定制的PC。索尼可以轻易地指出，Xbox不是在挑战PS2，而是在挑战戴尔和康柏——它只是PC战争的延伸。

第二个方案是放弃Windows，从头构建一套专为游戏优化的轻量级操作系统。这个方案的技术风险更大——开发团队需要从零开始写内核、驱动、内存管理和图形API。但它的战略优势是决定性的：Xbox将成为一个独立的平台，与Windows生态切割，拥有自己的规则、自己的开发者社区、自己的内容生态。它将不再是一台简化的PC，而是一台真正的游戏机，以游戏机的逻辑与PS2竞争。

Midway项目组在1999年12月的一次关键会议上做出选择。杰·阿拉德在白板上画了两条线。一条是PC的演化路径，从DOS到Windows，从命令行到图形界面，从单机到网络。

另一条是客厅的演化路径，从模拟电视到数字电视，从录像带到DVD，从单向广播到双向互动。他的论点是：这两条线正在交汇，但交汇点不在PC上，而在客厅的电视屏幕下方。如果微软试图用PC逻辑占领这个交汇点，就会重复WebTV和Windows CE机顶盒的失败。如果微软承认客厅有自己的规则，并以游戏机作为入口，那么它就有机会。

会议投票通过了第二个方案。Xbox将不使用Windows CE，而是运行一套全新的、专有的操作系统，内部代号为“Xbox OS”。这套系统基于Windows 2000的微内核，但做了大量精简——所有与游戏无关的组件全部移除，内存占用控制在五百KB以内，启动时间压缩到三秒以下。Xbox的硬件架构也确定了：采用英特尔的奔腾III处理器，主频733MHz，GPU由英伟达定制，核心频率233MHz，配备64MB统一内存，内置8GB硬盘和DVD-ROM光驱，提供以太网接口。这个架构的每一个参数，都精确瞄准了PS2。

PS2的“情感引擎”处理器主频294MHz，Xbox的奔腾III是它的两倍多。PS2的图形芯片“图形合成器”核心频率147MHz，微软的英伟达定制GPU高出近一百兆赫。PS2的内存只有32MB，Xbox是64MB。PS2需要另购硬盘和网络适配器，Xbox内置了这两样东西。

更重要的是，Xbox采用了与PC相同的x86架构——这意味着任何在PC上开发过游戏的程序员，都可以用熟悉的工具链为Xbox开发游戏。微软的DirectX团队将Xbox的图形API设计成与PC版DirectX高度兼容，开发者只需要极少量的修改，就可以把PC游戏移植到Xbox上。

这个优势的代价是巨大的。x86架构的部件成本远高于PS2的定制芯片。奔腾III处理器在2000年的批发价约为每片一百五十美元，英伟达的定制GPU成本约在一百美元左右，加上硬盘、光驱、内存、主板和组装成本，每台Xbox的硬件成本保守估计在四百二十五美元以上。

而PS2在2000年3月发售时，硬件成本约为每台四百五十美元，但索尼有自己的芯片工厂，随着产量提升和制程改进，成本下降的速度远快于微软。索尼预计在一年内将PS2的成本压到三百美元以下，两年内压到两百美元。

微软没有芯片工厂。微软的每一台Xbox，都要从英特尔和英伟达购买处理器和GPU，这些芯片巨头的定价不会因为微软的采购量而大幅下降。这意味着Xbox的硬件成本下降空间极为有限。如果微软把Xbox定价在PS2同样的水平——299美元——那么每卖一台就亏损超过一百二十五美元。

Midway项目组的财务分析师在2000年初提交了一份预测报告。报告假设Xbox的生命周期为四年，全球销量在三千万到五千万台之间。如果每台亏损一百二十五美元，总亏损将在三十七亿到六十二亿美元之间。报告还指出，由于Xbox采用的x86部件并非为游戏机定制，未来几年随着PC硬件升级，部件成本可能不会下降，甚至可能因为供应短缺而上升。

这份报告被送到盖茨的办公桌上，附带了杰·阿拉德的一页备忘录。备忘录用一句话概括了项目组的判断：如果想赢，就必须准备亏损。盖茨在2000年2月的一个早晨批准了这份报告。他在备忘录的空白处手写了一行字：这不是游戏生意，这是客厅生意。这个判断定义了微软进入主机战争的逻辑。它不是一家游戏公司在做商业决策，而是一家平台帝国在用资本壁垒阻止入侵者。三十亿美元的亏损预算，在游戏行业是天文数字。世嘉在土星和Dreamcast上的全部亏损，加起来不到十五亿美元。任天堂在N64时代利润下滑，但从未亏损。索尼的PlayStation业务在头两年亏损，总额约在十亿美元左右，但PS2已经把成本压到了盈亏平衡点附近。三十亿美元，足以买下整个世嘉，或者买下史克威尔、科乐美和卡普空三家日本最大的第三方发行商。但盖茨看到的是另一个数字。微软在2000财年的营收是二百三十亿美元，净利润九十四亿美元。Windows和Office的利润率超过百分之八十。

三十亿美元的亏损，分摊到四年，每年不到八亿美元——不到微软年利润的百分之九。这个数字在索尼那边是完全不同的账本。索尼整个集团在2000财年的营收是六百亿美元，但净利润只有一亿两千万美元——索尼的消费电子业务正在被三星和松下挤压，电影业务波动剧烈，音乐业务受盗版冲击，只有PlayStation业务在稳定盈利。三十亿美元的亏损，对索尼来说是灭顶之灾，对微软来说只是预算表上的一个条目。平台战争的逻辑，在这一刻露出了冷酷的真相：门槛已经被资本垫高到这样的程度，以至于只有一家年利润九十亿美元的公司，才有资格把亏损三十亿美元当作战略性投资。但钱只是入场券。要真正在客厅里与索尼决战，微软还需要解决一个更根本的问题：游戏。Xbox需要游戏，而且需要那些能让玩家放弃PS2、选择Xbox的游戏。Midway项目组在2000年春天开始接触第三方发行商，同时组建自己的第一方游戏工作室。负责这项工作的，是微软从EA挖来的资深制作人艾德·弗莱斯。

弗莱斯面对的第一个问题，是日本市场。日本市场在全球游戏产业的份额在1990年代中期达到顶峰，到2000年仍然占据全球游戏收入的百分之四十以上。更重要的是，全球最顶尖的游戏开发者——任天堂、史克威尔、科乐美、卡普空、南梦宫——全部在日本。如果Xbox不能在日本获得第三方支持，它将失去全球近一半的游戏内容供给。但日本游戏公司对微软这个来自美国的PC巨头，抱有根深蒂固的戒备。微软在1990年代通过Windows和Office统治了日本的PC软件市场，日本本土的软件公司几乎被挤出桌面平台。游戏行业是日本少数几个仍然由本土公司主导的数字内容产业，日本开发者和发行商不愿意看到美国公司再次入侵。弗莱斯在2000年四次飞往东京，试图说服日本发行商为Xbox开发游戏。他带去了Xbox的硬件规格——比PS2强出一大截。他带去了微软的开发者支持计划——比索尼更慷慨的技术援助和更低的权利金。

他带去了一个承诺——微软将投入五亿美元用于Xbox的全球营销，其中相当一部分会用于日本市场。但日本发行商的反应冷淡。一位科乐美高管在会面后给弗莱斯的答复，概括了所有人的顾虑：你们的机器很强，但索尼的机器已经卖出了五百万台。等到Xbox发售时，PS2可能已经超过一千万台。没有发行商会为一台零装机量的机器投入开发资源。装机量。这个词是游戏平台经济的核心。游戏发行商选择平台，不是看硬件规格，不是看开发工具，甚至不是看权利金高低。他们看的是装机量，因为装机量决定了游戏能卖多少份。PS2在2000年3月发售，到夏天已经卖出了超过五百万台，到年底预计突破一千万台。而Xbox的发售日期定在2001年秋天——比PS2晚了一年半。这意味着当Xbox进入市场时，PS2可能已经拥有两千万台的装机量，并且拥有数百款游戏。Xbox的装机量是零，游戏数量是零，品牌认知度是零。弗莱斯回到雷德蒙德后，向盖茨做了一次简报。

他的结论是：要打破装机量诅咒，Xbox必须有一个杀手级应用——一款独占游戏，好到让玩家愿意为它买一台新机器。就像《超级马里奥64》为N64所做的那样，就像《最终幻想VII》为PlayStation所做的那样。微软需要一款游戏，它不是很好，而是划时代的。2000年秋天，微软以三千万美元的价格收购了芝加哥的游戏开发商Bungie。Bungie当时正在开发一款科幻题材的射击游戏，内部代号为“猴子项目”。这款游戏原本计划在PC和Mac上发售，但微软把它变成了Xbox独占。Bungie的游戏后来有了一个正式的名字——《光环：战斗进化》。收购Bungie的同一天，微软还签下了另一笔交易。它以五千万美元的价格，从世嘉手中买断了Dreamcast上十一款游戏的Xbox独占发行权，包括《喷射小子未来版》和《铁甲飞龙》的续作。这笔交易的真正目的，是吸收世嘉在Dreamcast失败后流散的核心玩家群体。

世嘉宣布退出硬件制造后，数百万Dreamcast用户在寻找新平台。微软希望通过独占这些世嘉经典系列的续作，把这批用户转化为Xbox的首发用户。2001年1月，微软在拉斯维加斯的CES展会上正式公布了Xbox。盖茨亲自登台，手里握着一台Xbox原型机，背后是巨大的屏幕，播放着《光环》的演示画面。他说的第一句话是，Xbox将把游戏带到从未有过的高度。台下的记者和业内高管注意到一个细节：盖茨在演示过程中，反复把Xbox称为游戏机，而不是计算机或娱乐平台。微软在刻意回避PC的联想，试图让Xbox看起来像一个真正的游戏机品牌。但真正的考验在三个月后。2001年5月，E3游戏展在洛杉矶会展中心开幕。Xbox的展台占据了整个南馆的最佳位置，面积比索尼的展台还大。微软在展台上摆放了数百台Xbox试玩机，全部运行着可玩的游戏，而不是预渲染的CG动画。这是微软刻意传递的信号：Xbox的游戏是真的，不是画饼。

展台最中央，是十六台Xbox连接成局域网，运行着《光环》的多人对战模式。玩家们排队试玩，每个人限时十五分钟，队伍从早上九点一直排到下午六点闭馆。一位来自《电子游戏月刊》的记者在试玩后写道，他不知道微软能不能赢得客厅战争，但《光环》是他在E3上玩过的最好的游戏。但E3也暴露了Xbox的致命弱点。索尼在同一个展馆的另一端，展示了为PS2开发的《合金装备2：自由之子》的预告片。小岛秀夫用PS2的硬件，实时渲染了一段长达九分钟的电影化过场——雨水打在油轮甲板上，士兵的制服被风吹动，探照灯的光束穿透雾气。这段预告片在E3上被反复播放，每次播放时展台周围都挤满了人。游戏媒体给出了几乎一致的评价：这是迄今为止最接近电影的游戏画面。而Xbox展厅里，运行的是《光环》的早期版本和一批移植自PC的体育游戏。《光环》的科幻场景和流畅射击确实令人印象深刻，但它没有小岛秀夫那种电影化的叙事野心。更关键的是，微软的日本游戏阵容几乎为零。

Xbox的展台上，看不到任何一款日本开发的独占游戏。没有《最终幻想》，没有《勇者斗恶龙》，没有《生化危机》，没有《铁拳》。对于全球最大的游戏市场之一，微软的展台看起来像一场美国派对，而日本发行商没有收到邀请。E3结束后，微软的股价下跌了百分之三。华尔街分析师开始质疑Xbox的前景。《商业周刊》的一篇封面文章提出了一个简洁的问题：微软能买下客厅吗？文章的核心论点是，Xbox的硬件更强，但游戏行业不是硬件竞赛，而是内容竞赛。而内容竞赛的规则，不是靠钱就能赢的。但微软从未打算只靠钱。Midway项目组在E3之后做出了一个决定，这个决定后来被证明是Xbox在北美市场站稳脚跟的关键。Xbox内置了硬盘和以太网接口，这意味着它可以运行需要大量数据存储和网络连接的游戏。Midway项目组决定，Xbox将推出一项名为“Xbox Live”的在线服务，允许玩家通过宽带连接进行多人对战、语音聊天和内容下载。

这项服务将在2002年秋季上线，届时所有Xbox游戏都将支持统一的在线功能。这是一个激进的决定。2001年，在线游戏仍然是一个小众市场。PC上的《网络创世纪》和《无尽的任务》拥有几十万订阅用户，但主机上的在线游戏几乎为零。世嘉的Dreamcast曾经内置调制解调器，试图推广主机在线游戏，但Dreamcast的失败让这个尝试无疾而终。索尼的PS2也提供了网络功能，但需要另购网络适配器，而且不同游戏的在线服务互不兼容——玩家玩《GT赛车》需要一个账号，玩《SOCOM海豹突击队》需要另一个账号。微软的做法是，把在线功能作为Xbox的核心体验，而不是可选配件。每台Xbox都内置了以太网接口，不需要另外购买适配器。所有Xbox Live游戏都使用统一的账号系统、统一的好友列表、统一的语音聊天功能。微软在雷德蒙德建立了一个数据中心，负责托管Xbox Live的服务器和玩家数据。

这套系统的成本高昂——数据中心的建设、服务器的运营、带宽的支出，每年需要数亿美元。但盖茨批准了这笔支出，理由与批准三十亿硬件亏损一样：这不是附加功能，这是平台的基础设施。2001年11月15日，Xbox在北美发售，定价299美元。微软在纽约时代广场的玩具反斗城旗舰店举办了首发活动，盖茨亲手把第一台售出的Xbox交给了一位通宵排队的玩家。首发游戏包括《光环：战斗进化》、《死或生3》和《哥谭赛车计划》。午夜时分，时代广场的电子屏幕上打出了Xbox的标志——一个巨大的绿色X，在曼哈顿的夜空中格外醒目。反斗城的店员拆开第一批货箱时，发现每台Xbox的包装盒都比PS2的包装盒大了近一倍。机器本身也沉重得多，外形粗犷，带着一种美国工业设计的笨拙感。但那些通宵排队的玩家不在乎这些。他们拆开包装，接上电视，插入《光环》，握紧手柄，踩下疣猪号吉普车的油门，冲进了环带表面的外星世界。微软的客厅战争，从这一刻正式打响。

但这场战争真正的胜负手，不在时代广场的午夜人群里，也不在《光环》的销量数字里。它在雷德蒙德那间放满财务报告的办公室里，在盖茨手写的那行字里，在一家年利润九十亿美元的公司愿意为客厅入口烧掉三十亿美元的决心里。当市场竞争的入场券不再是一张支票，而是一本支票簿时，游戏的规则已经永久改变了。