岔路前夜

2005年5月，在洛杉矶会展中心南厅的索尼展前发布会彩排现场，一份内部技术备忘录被送到了硬件总监冈本吉起的临时办公桌上。备忘录的标题是“PS3原型机散热测试·第三轮”，正文第一行写着：“环境温度22°C，运行29分钟后，排气口温度达到67°C，一号样机保护性关机。”冈本已经在过去四十八小时内看过三份同样措辞的备忘录，每一份的差别只是关机时间——第一次是四十一分钟，第二次是三十五分钟，第三次是二十九分钟。

他拿起笔，在页脚写了四个字：“降低空调。”然后他把备忘录翻过来，用背面起草了一份给久多良木健的简短说明，措辞经过精心控制：“演示方案已调整，主展示将使用预录画面，实机仅在头三分钟运行。观众不会注意到切换。”

同一个下午，在会展中心西厅，任天堂的展前准备以另一种方式展开。岩田聪的助手山下茂从公文包里取出一个白色塑料遥控器，放在准备室的桌上，旁边是一台十四英寸的液晶监视器和一台银色原型机。遥控器的外壳上还贴着三张黄色便签，分别标注了握持角度、红外感应距离和电池仓盖的闭合力度的调整意见。山下在笔记本上记录：第四号原型，电池仓盖卡扣已修正，左右手适配测试通过，加速度传感器校准完成。

这张便签来自硬件开发部门，笔迹属于硬件设计负责人竹田玄洋。但岩田聪走进准备室时，没有看便签。

他拿起遥控器，握在右手里，手臂自然下垂，然后抬起手腕，做了一个挥拍动作。屏幕上的网球角色同步挥拍，球拍击中球，球越过球网。他放下遥控器，说了两个字：“可以了。”

在会展中心的三楼，微软Xbox部门的制作人彼得·摩尔正在与Epic Games的技术总监蒂姆·斯威尼通电话。通话持续了三十七分钟，摩尔在笔记本上记下了三行字：演示版本已收到，帧数稳定在三十帧，开场动画请在周二前追加四秒黑屏——用于发布会现场的灯光切换。

他挂断电话后，转向旁边的Xbox Live团队负责人李·霍奇，问了一个问题：如果发售后三个月的Xbox Live用户数突破一百万，服务器的动态扩容能不能做到无缝衔接？霍奇回答，微软的Windows Server团队已经承诺提供技术支持，但需要至少提前两周收到扩容请求。摩尔在笔记本上又加了一行字：发售前十四天，通知Windows Server团队。

这三幕场景发生在同一天，前后相距不到四小时。它们指向同一件事：2005年E3，三大主机厂商各自带来了次世代蓝图，而每一张蓝图的命运，在发布会开始之前，就已经埋藏在那些备忘录、便签和笔记本里。索尼的展前发布会定在下午两点。

这是索尼第三次在E3上展示PlayStation品牌的新硬件，但这一次，久多良木健决定让发布会的结构和以往完全不同。按照PS1和PS2的传统，发布会应该先回顾上一代主机的成绩，然后过渡到新硬件的技术突破，最后用游戏阵容收尾。但这个顺序在2005年被彻底颠倒。久多良木健要求开场就是硬件——不是技术参数，而是实物。一台黑色的PS3原型机从舞台中央升起，伴随一段由Square Enix制作的CG短片，画面中《最终幻想VII》的克劳德从米德加城的废墟中走出，他的头发、夹克的金属扣和肩甲边缘的磨损清晰到每一根线条。当画面定格在克劳德的面部特写时，久多良木健走上舞台，停在原型机旁边，用日语说：“这就是PlayStation 3。”

这句话本身没有包含任何技术信息。但它的功能不是传递信息，而是建立一种视觉宣称。在电子游戏主机的历史上，从未有一台机器在发布时伴随着如此强烈的视觉对比——CG短片中的克劳德，与八年前在PS1上以块状多边形出现的克劳德，差距大到足以让在场观众产生一种直观的认知：这不仅仅是画面的进步，这是一种不同的媒介。

久多良木健知道这种认知的重要性。在索尼内部，PS3的定位从一开始就不是“PS2的升级版”，而是“客厅娱乐的中央服务器”。这个定位要求PS3在视觉上必须与PS2形成断裂，而不是延续。

接下来，久多良木健开始介绍Cell处理器。他没有使用“中央处理器”这个词，而是选择了“超级计算机的心脏”。这个措辞是索尼市场部反复测试过的——在二十组消费者焦点访谈中，当主持人用“超级计算机”来描述一颗芯片时，参与者对产品价格的预期平均提高了百分之三十七。

久多良木健在台上重复了这个说法三次，然后身后的屏幕上显示出一组数据：Cell处理器包含一个主频3.2GHz的PowerPC核心和八个协处理器，浮点运算能力达到每秒两万亿次操作。这个数字是当时主流PC处理器的十倍以上。为了证明这一点，索尼的技术团队准备了一段实时渲染的演示：一个虚拟的曼德勃罗集合被不断放大，每一级放大都暴露出新的几何结构，而放大过程保持每秒六十帧的流畅度。

但这段演示没有出现在发布会上。原因是散热问题。在最后一次彩排中，当曼德勃罗集合被放大到第六级时，演示机的三个散热风扇全部进入全速运转，噪音大到扩音系统无法掩盖。技术总监临时决定将这段演示替换为预录视频。观众看到的仍然是流畅的曼德勃罗集合在屏幕上无限细化，但驱动它的不再是Cell处理器，而是一段存储在硬盘上的视频文件。

这个调换在当时没有引起任何注意，但它精确地预示了PS3在随后两年里面临的核心困境：Cell处理器的理论性能确实强大，但将其转化为实际游戏表现，所付出的代价远远超出了索尼的预期。代价的一部分体现在蓝光光驱上。久多良木健在发布会上宣布，PS3将内置蓝光光驱，使用双层蓝光光盘，单张容量达到五十GB。他强调，这个容量是DVD的五倍，足以容纳高清晰度电影和纹理精度达到照片级别的游戏场景。然后他说了一句在索尼内部策划会上反复推敲的判断：“PS3不是一台游戏机，它是一台可以玩游戏的超级计算机，也是一台可以放电影的蓝光播放器，它是客厅里唯一需要的娱乐设备。”

这个判断的每一个字都经过精心设计。“不是一台游戏机”是为了与PS2的定位切割——PS2成功的关键之一，是它作为DVD播放器的功能吸引了许多家庭用户，但久多良木健不希望PS3被简单地视为PS2的延续，他想要的是一个更大的概念。“客厅里唯一需要的娱乐设备”则直接指向了家庭娱乐中心的控制权之争——不是与任天堂和微软争，而是与苹果、与索尼自家的电视机部门、与整个消费电子行业争。在久多良木健的规划中，PS3如果成功，索尼将拥有一个进入数千万家庭客厅的终端，通过这个终端，索尼可以销售电影、音乐、游戏和数字内容，建立一个封闭但有规模的内容帝国。

但这个规划有一个致命的漏洞：成本。蓝光光驱在2005年的制造成本约为每台三百五十美元，而Cell处理器的成本约为每台一百五十美元，加上其他组件，PS3的物料成本总计超过了八百美元。按照消费电子行业的惯例，零售价通常设定在物料成本的一点五倍左右，这意味着PS3的合理零售价应该在一千二百美元以上。

但游戏主机遵循的是另一套经济逻辑——硬件亏本销售，依靠软件权利金盈利。索尼在PS1和PS2上都是这样做的，但这两代主机的硬件补贴幅度从未超过每台一百美元。PS3每卖出一台，索尼需要补贴三百到四百美元，这个数字超出了游戏主机产业历史上任何一次硬件补贴。

久多良木健在内部会议上对此的回应是：蓝光光驱和Cell处理器的成本会随着量产规模迅速下降，预计在发售后的十八个月内，物料成本可以降到五百美元以下。这个预测在技术上是合理的——半导体制造的学习曲线确实会导致成本下降——但在商业上，它意味着索尼必须在至少十八个月里承受巨大的亏损，而亏损的规模取决于PS3的销量。销量越高，亏损越大。

这个矛盾在2005年E3上没有显露出来。记者和行业分析师被Cell处理器的性能参数和蓝光光驱的容量承诺所吸引，很少有人注意到展示厅里那台被锁在玻璃柜里的原型机，其内部温度已经高到足以触发保护性关机。但久多良木健知道代价是什么。他选择不谈论它。

同一天上午，微软的发布会在会展中心最大的剧场举行。这是微软第二次参加E3，但这一次，它不再是一个外来者。Xbox初代在北美市场卖出了一千五百万台，虽然全球销量只有PS2的五分之一，但在北美，它已经建立了一个稳固的玩家基础。Xbox Live的付费用户超过了两百万，用户续费率达到百分之六十四，这个数字在当时的在线服务产业中仅次于美国在线。

彼得·摩尔站在台上，身后是Xbox 360的实物——一台白色、略带弧线的机身，可以横放也可以竖立，设计语言与Xbox初代的黑色方盒形成了刻意的断裂。摩尔没有讲技术参数，而是直接宣布了发售日期：2005年11月22日。

这个日期是整个发布会最重要的信息。它意味着Xbox 360将比PS3早至少半年发售——索尼当时预计PS3的发售日期是2006年春季，后来这个日期被推迟到了2006年11月。十二个月的时间差，在游戏机产业的历史上，往往足以决定一代主机的胜负。

世嘉的土星在日本比PS1早发售了八天，但这一点微弱的时间优势无法弥补价格和游戏阵容的差距。这一次，微软试图用整整一年的时间差来建立安装基数，迫使第三方发行商在PS3上市之前就已经将核心游戏阵容扎在Xbox 360上。为了实现这个时间差，微软付出了高昂的代价。

Xbox 360的硬件设计在2004年秋天完成，但测试阶段暴露出一个严重问题：GPU在高负载运行时会发热，导致主板上的焊点在反复的热胀冷缩中出现微裂纹，最终造成GPU与主板之间的连接断裂。这个故障的后果是机器无法启动，电源指示灯显示三个红色光圈——这就是后来被称为“红环”的致命故障。微软的硬件团队在2005年春天向管理层提交了一份报告，指出修复这个问题需要重新设计GPU的散热方案和主板布局，这将导致发售日期推迟至少六个月。如果推迟六个月，Xbox 360将失去对PS3的时间优势，微软将再次陷入与PS2时代的同一起跑线竞争。

当时的Xbox部门主管罗比·巴赫做出了一个决定：按原计划发售，同时启动一个售后维修预备方案，一旦出现大规模故障，立即提供免费更换服务。这个决定在2007年夏天发酵成一场价值十亿美元的全球召回，但在2005年5月，它只是一个没有人知道的备忘录。

摩尔的发布会重点展示的不是硬件，而是Xbox Live。在Xbox 360上，Xbox Live被升级为一个跨游戏的统一身份系统。每个玩家拥有一个“玩家代号”，这个代号下关联着好友列表、成就分数、数字购买记录和游戏进度。玩家在《使命召唤2》中解锁的成就，会显示在玩家代号旁边的个人资料页，其他玩家可以在任何游戏中看到这个资料。

这个设计的目的，是用社交资本来锁定用户——当一个玩家在Xbox Live上积累了数百个成就分数、数十个在线好友和一系列数字购买记录后，切换到另一个平台意味着放弃所有这些积累。

这种锁定效应在PC操作系统市场上被微软运用得炉火纯青，在游戏机市场，它被证明是部分有效的——它确实提高了忠实用户的迁移成本，但它的效力受限于一个关键变量：独占游戏。当一个玩家最想玩的游戏不出现在Xbox 360上时，再多的成就分数也无法阻止他购买另一台主机。

微软在2005年E3上展示了十八款首发游戏，这是主机发布史上规模最大的首发阵容。但真正让Xbox 360区别于竞争对手的，是Epic Games的《战争机器》。

这款第三人称射击游戏在发布会上播放了四分钟的实际游戏画面：角色穿着厚重的铠甲，在灰暗的废墟中行进，使用电锯枪将敌人撕裂，画面中充斥着橙色的爆炸火光和碎石飞溅的粒子效果。它的视觉风格粗粝、沉重、毫不妥协地暴力。它传递的信息不编码在技术参数里，而是编码在画面本身的质感中——这款游戏是为特定人群制造的：那些在《光环》中长大的北美年轻男性，那些在Xbox Live上与陌生人交战的玩家，那些把游戏视为竞技、宣泄和身份认同的群体。

它不是任天堂的“每个人都可以玩”，也不是索尼的“客厅娱乐中心”，它是“这是我们的领地”。

在会展中心西厅，任天堂的发布会以完全不同的节奏展开。岩田聪走上舞台时，没有身后的巨型屏幕，没有技术参数的字幕，没有CG短片。他站在一个简洁的白色舞台上，右手握着一个白色遥控器。这个遥控器的长度约为十七厘米，正面有七个按钮，背面有一个扳机键，内部装有三轴加速度传感器和红外光学感应器。它的外观不像任何已知的游戏控制器，更像是一个电视遥控器，或者是一个被简化到极致的工业设计产品。

岩田聪用英语说：“今天，我们邀请每一个人来玩。”然后他转身面向屏幕，挥动手臂，屏幕上的网球角色同步挥拍，击中了球。

这个动作的简单性本身就是一种宣言。在电子游戏产业四十年的历史中，手柄始终是一个需要双手握持、用拇指操控的输入设备。

从雅达利2600的摇杆到红白机的十字键，从PlayStation的DualShock到Xbox的庞大握柄，手柄的设计语言沿着同一路径进化：更多的按键、更精确的摇杆、更复杂的功能组合。一个标准的DualShock手柄上有十二个输入点，一个从未玩过游戏的人拿起它，需要几分钟才能理解按键布局，需要几小时才能完成视角控制与角色移动的基本协调。岩田聪手里的白色遥控器，只需要一个动作——挥动——就能完成游戏中最核心的操作。这个设计的背后，是任天堂在N64和GameCube连续两代主机战争中被索尼压制后的彻底反思。2002年岩田聪接任社长时，任天堂的处境已经相当困难。N64在全球卖出了不到三千三百万台，只有PlayStation的三分之一；GameCube的状况更糟，截至2004年，全球出货量刚刚突破两千万台，而同期PS2已经超过七千万台。

任天堂在这两代主机上推出了《超级马里奥64》《塞尔达传说：时之笛》《银河战士Prime》等评论界公认的杰作，但这些游戏的高质量没有转化为硬件销量。岩田聪在2003年的一次内部战略会议上提出了一个根本性的问题：如果任天堂继续沿着索尼的路径竞争——更强的图形性能、更大的媒体容量、更复杂的游戏体验——它有没有可能在下一次主机战争中获胜？他的回答是：不可能。不是因为任天堂没有能力制造高性能硬件，而是因为索尼和微软拥有任天堂无法匹敌的资源——索尼有消费电子帝国的生产线和内容分发体系，微软有Windows操作系统的垄断利润和无限的资金池。与这两家公司进行性能竞赛，等于在一个它们拥有绝对优势的战场上作战。岩田聪的解决方案不是改良性能竞赛的路径，而是改变比赛的定义。他在京都总部的白板上写下了一个数字：五千万，这是日本市场当时自认为是“游戏玩家”的消费者数量。然后他在这行数字下面写下了另一个数字：一亿两千万，这是日本总人口。

两者之间的七千万人，是他的目标市场。这些人不是“休闲玩家”——休闲玩家仍然是玩家，他们偶尔购买游戏，偶尔玩游戏，但他们的身份认同中包含了“我玩游戏”这个标签。岩田聪的目标是非玩家——那些从未玩过游戏的人，那些被传统手柄挡在门外的人，那些在GameStop游戏店里感到格格不入的人。这些人不是低价值，他们只是从未被服务到。Wii的遥控器是为这些人设计的。岩田聪在2004年春天拿到第一款手柄原型时，做了两个测试。第一个测试：他让公司行政部门的五名女性员工——她们从未接触过电子游戏——拿起遥控器，用挥动动作来击打屏幕上的网球。五人全部在第一次尝试时完成了有效击球，平均学习时间不到十秒。第二个测试：他让宫本茂用同一个遥控器做一个钓鱼游戏的原型演示。宫本茂在第一次测试时本能地做出了抛竿动作，手腕的旋转角度恰好是钓鱼时的标准姿势。他不需要看说明书，不需要记按键，他的身体知道该怎么做。岩田聪在内部备忘录中写道：“当我们把控制器变成身体动作的延伸时，游戏就不再是拇指的专利。它回到了最原始的人类行为。”

这个判断在2005年E3上的展示中被完美呈现。岩田聪演示了《Wii Sports》中的网球、保龄球和高尔夫三种运动。每一次演示，他只需要做出与真实运动中相同的动作——挥拍、掷球、挥杆——屏幕上的角色就会同步做出响应。演示持续了十二分钟，观众三次自发鼓掌。鼓掌的人不是被画面震撼——Wii的图形性能相当于GameCube的一点五倍，远不及PS3和Xbox 360——他们是被一种可能性触动了：游戏的操作方式可以不是他们熟知的那个样子。但任天堂为这条道路付出的代价同样巨大。Wii的图形性能意味着它永远无法承载那些以视觉奇观为核心卖点的游戏。在Wii的生命周期中，《使命召唤》系列、《侠盗猎车手》系列、《最终幻想》系列要么缺席，要么以大幅妥协的版本出现。当PS3和Xbox 360上出现了《神秘海域》《战争机器》《上古卷轴》这样的高预算大作时，Wii的第三方游戏阵容以低成本的休闲游戏为主。

那些被遥控器吸引进来的非玩家，在打完网球、保龄球和高尔夫之后，大多数不再购买其他游戏。Wii的软件附着率在它的生命周期的最后几年持续下降，因为非玩家并没有变成玩家——他们只是用游戏机做了他们想做的事，然后把它放回了电视柜。在E3的第三天，这一事实在会展中心的走廊上以一种微妙的方式显现。一位来自《华尔街日报》的记者在体验完Wii网球之后，问岩田聪：“这台机器的图形性能与PS3相比如何？”岩田聪的回答是：“比起图形性能，我更关心的是，我母亲能不能拿起这个手柄，在十分钟内享受到乐趣。”这个回答在当时的行业语境下，被很多人解读为一种逃避——承认自己无法在性能竞赛中胜出，所以选择退出。但时间会证明，这不是退出，而是重新定义战场。重新定义战场需要承担重新定义的成本，而任天堂承担的成本，是它放弃了核心玩家市场中最具消费力的一部分人群。在这三条道路之外，还有第四条道路正在同一栋建筑的三楼被悄然铺开。

Valve公司的创始人加布·纽维尔在2005年E3期间没有召开大型发布会，而是在一间会议室里与一批第三方发行商进行了一对一会谈。会谈的内容是Steam平台的开放计划。Steam在2003年作为《反恐精英》的强制更新工具上线时，玩家对它深恶痛绝——它要求玩家在每次启动游戏前连接互联网，这在当时的宽带条件下意味着漫长的等待和频繁的断线。但到了2004年《半条命2》发售时，Steam已经证明了自己作为数字版权管理工具的价值：它让游戏不再需要光盘验证，让补丁可以自动推送，让盗版的门槛大幅提高。2005年春天，纽维尔决定把Steam从一个自家游戏的发行渠道，变成一个可以向所有发行商开放的数字商店。这个决定的逻辑与2005年E3上展示的任何硬件都不相同，但它触及了游戏产业最根本的经济学问题：权利金。在传统的主机游戏产业模型中，发行商每卖出一份游戏，都要向平台公司支付售价的百分之十到百分之十五作为权利金。

这笔钱是平台公司最重要的收入来源，也是游戏机产业运转的经济基础。但数字发行可以绕过这个体系。如果一款游戏不经过实体光盘生产线、不经过零售商货架、不经过平台公司的权利金抽成，而是直接从发行商的服务器传输到玩家的硬盘上，那么经济模型就变了。开发者可以拿到售价的百分之七十，而不是百分之三十。平台公司不再有权利金收入，取而代之的是数字商店的抽成——通常是百分之三十，刚好与旧模型相反。在2005年，这个变化看起来微不足道。Steam的用户数量不过几百万，而PS2已经卖出了超过七千万台。但在接下来的五年里，随着宽带互联网的普及和数字支付系统的成熟，Steam将从一个边缘渠道变成一个统治性平台。而它最根本的冲击在于：它让PC游戏摆脱了实体光盘的束缚，也让游戏开发摆脱了平台公司的审批。在Steam上，一个独立开发者可以自己发行游戏，不需要任何发行商的许可，不需要任何平台公司的批准，不需要任何实体制造的投入。

这个变化在五年后会催生出一批在旧模型中不可能诞生的游戏，但在2005年5月，它只是加布·纽维尔在贝尔维尤办公室里盯着屏幕上的用户增长曲线时，看到的一个可能性。同一年，暴雪位于加州尔湾的《魔兽世界》团队正在处理另一个问题。全球付费用户数量在2005年6月突破了五百万，这个数字超过了暴雪自己的预期，也超过了任何一个竞争对手的预测。在2004年11月《魔兽世界》发售之前，北美最大的MMORPG是索尼在线娱乐的《无尽的任务》，它的付费用户峰值是四十五万。暴雪设定的目标是五十万，他们觉得这个数字足够让项目盈利，足够维持后续的开发和运营。五百万是一个他们从未规划过的数字。这个数字带来的压力是系统性的。服务器的容量不足——暴雪在2005年不断向全球各地增派服务器硬件，每一次扩容都需要在凌晨进行，因为只有在凌晨三点到六点之间，同时在线的玩家数量才会降到维持服务器的最低值以下。

客服团队被挤爆了——每天有数万份工单涌入，从密码丢失到账号被盗到游戏内矛盾，暴雪的客服部门在六个月内从七十五人扩展到三百人，仍然无法满足需求。设计团队面临一个更根本的困境：他们设计的内容消耗速度，远远赶不上玩家消耗内容的速度。一个需要三个月来制作的副本，在硬核玩家群体中可以在三天内被打通。当玩家打通了所有内容后，他们就开始流失。暴雪必须用更快的速度推出新内容，但新内容的推出速度越快，团队就越疲劳，疲劳导致质量下降，质量下降导致玩家不满，玩家不满导致更多流失。这个循环的根源与2005年E3的硬件竞赛共享同一个逻辑：增长的成本正在接近增长的收益。索尼和微软在硬件性能上投入的每一分钱，都在推高游戏开发成本——当PS3可以渲染出毛孔级别的面部细节时，玩家就期待所有游戏都有这种细节，而制作这种细节需要更多的美术师、更多的程序员、更多的时间、更多的钱。

暴雪在《魔兽世界》上投入的每一分钱，都在推高玩家对持续内容更新的期待——当玩家每个月支付十五美元时，他们不只是在为已经存在的内容付费，他们是在为“被持续服务”的承诺付费。这个承诺没有尽头，它要求服务提供者永远不能停下来。在E3闭幕的当天下午，三位来自不同公司的硬件工程师在会展中心的吸烟区遇见了。他们互相认识——在游戏产业，顶尖的硬件工程师是一个很小的圈子。来自索尼的工程师在谈到Cell处理器的散热问题时，用了一个他在内部会议上反复使用的比喻：“我们在给一台法拉利装上家用空调。”来自微软的工程师笑了，他提到了Xbox 360早期的“红环”问题——由于焊点在高温下反复膨胀收缩，主板上的GPU连接点会逐渐断裂。这问题在E3之前的内部测试中已经出现，但公司决定按计划发售。最后开口的是来自任天堂的工程师。他说，Wii的硬件成本大约是Xbox 360的三分之一，PS3的五分之一。他没有用比喻，也没有讲笑话，他只是说了一件事：“我们可以在每台机器上赚钱，从第一天开始。”

这个没有被任何人记录下来的对话，精确地概括了2005年E3所揭示的产业分岔。三条道路，三种关于未来的赌注，每一种都伴随着各自的代价。索尼的代价是财务上的巨额亏损——PS3发售时每台制造成本超过八百美元，零售价定在五百九十九美元，每卖出一台亏损超过两百美元。这个亏损规模在游戏机产业历史上是空前的，它迫使索尼在随后的几年里不断削减成本，从PS3的硬件配置中移除向后兼容功能，从发售机中削减USB端口和读卡器，每一次削减都削弱了PS3最初被承诺的价值。微软的代价是信任——红环故障最终演变成一场耗资十亿美元的全球召回，这个数字相当于Xbox部门前四年的全部利润，它让微软在玩家群体中建立的信誉受到了严重损害。任天堂的代价是生态——Wii吸引了大量非玩家，但这些非玩家没有转化为持续的软件消费者，导致Wii的软件生态在生命周期的后半段急剧萎缩，第三方发行商在Wii上的投资回报率远低于PS3和Xbox 360。

但在2005年5月，这些代价还没有被支付。三条道路刚刚铺开，会展中心外面的停车场里，卡车正在装载撤展的物料。在索尼的箱子上印着“Cell处理器——超级计算机的心脏”，在微软的箱子上印着“Xbox Live——在线游戏的新纪元”，在任天堂的箱子上印着“Wii——我们邀请每一个人”。三条标语，三个方向，三种关于未来的赌注。加布·纽维尔站在三楼会议室的窗前，看着那些卡车一辆接一辆驶出停车场。他知道，自己正在做一件与外面那些硬件公司完全不同的事。他不是在争夺客厅，他是在做一件让客厅变得不再重要的事。而这个想法，在2005年，还没有被任何人写进标语。

回到此前的2014年1月6日，国务院发布《国务院关于在中国（上海）自由贸易试验区内暂时调整有关行政法规和国务院文件规定的行政审批或者准入特别管理措施的决定》，第32条规定准许外资企业生产并销售游戏机设备，游戏机可以面向国内市场销售。持续十多年的游戏机销售禁令就此终止。2015年6月24日，文化部颁布通知，批准内外资企业参与游戏游艺设备的生产与销售，并在全国推行。这扇门刚开一条缝，资本便涌了进来。2015年9月，斧子科技完成A轮6000万美元融资。2016年5月10日，他们在北京举行发布会，正式发布游戏主机“战斧F1”，价格899元的畅玩版和1499元的菁英版，签约游戏76款，首发超过20款。发布会中意外频出，嘉宾入场混乱、视频播放出错、演讲文不对题，一名员工称发布会前就没有完成一次完整的彩排。6月1日，战斧F1订单陆续出货。11日，在京悠唐购物中心举办现货首发暨北京实机体验会，首发一整天只卖出了3台。全壽命出貨量只有2500多台主機，其中有1700多台是靠和用車平台合作送出。同年11月底北京公司倒閉，2019年伺服器关閉，由于游戏机开机要进行联网验证且需要全程联网，所有战斧F1游戏机无法进入系统运行游戏。这是中国大陆撤销游戏机禁令后第一个本土制作且发售了的游戏主机品牌，它的故事像一个仓促的寓言：门开了，但客厅里早已坐满了人。