任天堂的侧翼

2005年东京游戏展的幕张展览馆里，索尼和微软的展台前人头攒动。排队试玩《合金装备4》的观众绕过了三根立柱，微软的包围圈里《战争机器》的枪声从环绕音响中炸开，每一次链锯步枪的嘶吼都引发人群的欢呼。

任天堂的展位在展厅西侧，白色背景墙上印着蓝色的“Nintendo”字样，下方是一排小屏幕。没有环绕声，没有多边形数量的技术演示，没有《塞尔达传说：黄昏公主》的试玩长龙。

岩田聪站在其中一块屏幕前，手里握着一个白色的、像电视遥控器一样的装置。他身后是《塞尔达传说》的林克举剑而立的海报，面前是数百名记者和发行商代表席地而坐或靠墙站立。摄影机的红色指示灯亮起。“我们不是在和索尼与微软争夺同一批玩家。”

岩田聪的声音不高，英文带着清晰的日语音节痕迹。他举起手里的白色装置，按下按钮，屏幕上一个人物挥动了网球拍。他的手腕没有大幅度转动，动作幅度很小，但屏幕上的角色做出了完整的挥拍动作。台下有人开始记笔记，有人困惑地皱眉。

这个装置看起来不像任何已知的游戏手柄——没有十字键的十字排列，没有双摇杆的对称布局，没有一列肩键。它是一根白色的长条，中间有几个按钮，尾部系着一根安全绳。

岩田聪没有解释技术规格。他不谈处理器频率，不谈多边形生成率，不谈高清分辨率。他谈的是“游戏人口”——一个当时在游戏行业几乎没人使用的词。

他说全球游戏市场正在萎缩，日本的出生率持续走低，核心玩家群体正在老化，而游戏手柄上那些密密麻麻的按钮让数亿人望而却步。他说任天堂在思考一个问题：如果游戏机不再是“高性能计算机”的代名词，它还能是什么。

台下的一位欧洲记者后来在报道中写道：“岩田聪要么是个疯子，要么是个天才。但他在2005年东京游戏展上拿出的东西，让三分之一的在场观众感到困惑，三分之一的观众感到失望，还有三分之一的人——包括我在内——完全不知道该怎么反应。”

回到此前的2004年春天。京都东山区任天堂总部三楼的会议室里，窗帘拉了一半，白板上画满了图表。岩田聪站在白板前，面前坐着硬件开发部、软件企划部和市场部的核心成员，总共不到二十人。桌上放着NGC的销售数据报表——日本市场累计出货量不足四百万台，北美市场被Xbox紧追不舍，欧洲市场始终打不开局面。

掌机业务仍然强劲，Game Boy Advance系列在全球卖出了七千万台，但家用主机连续两代失利的事实已经无法回避。

N64输给了光盘。1996年发售时，它的卡带制造成本高达每片二十到三十美元，而索尼的CD-ROM压盘成本不到一美元。第三方发行商每卖出一份N64游戏，要先向任天堂支付卡带生产费用，再承担库存风险，最后还要缴纳权利金。而卖一份PS游戏，他们只需要支付压盘费、权利金和少量物流成本。

坂口博信在1997年带着《最终幻想VII》叛逃到PS平台时说的那句话，整个行业都听到了：“卡带装不下我们的电影。”

NGC输给了PS2的DVD播放功能。2001年NGC发售时，松下为任天堂定制了一种特殊规格的八厘米光盘，容量1.5GB，而PS2使用的标准DVD容量是4.7GB。这个技术选择让NGC无法播放电影DVD，却把PS2变成了一台可以进入千家万户客厅的家庭娱乐终端。

在日本，大量消费者购买PS2的第一动机是看DVD，其次才是玩游戏。索尼在2000年3月4日PS2发售当天，秋叶原的电器店里DVD影碟的销量跟着主机一起暴涨。任天堂的NGC在2001年9月14日发售时，只能播放游戏。

这两次失败的共同原因是同一个：任天堂在技术军备竞赛的赛道上，试图用自己的标准对抗整个消费电子产业的标准化浪潮。卡带是封闭的存储器标准，八厘米光盘也是封闭的光盘标准。而索尼用的CD-ROM和DVD，是飞利浦、索尼、东芝、松下这些消费电子巨头共同制定的行业标准。任天堂每一次都在用一个人的力量对抗一个阵营。

岩田聪在白板上写了两个数字。第一个是N64的全球销量：三千二百九十三万台。第二个是PS的全球销量：一亿零二百四十九万台。

他放下笔，转过身。“我们赢了N64世代吗？”他问的是日语，语气平静。没有人回答。“我们赢了NGC世代吗？”

会议室里只有空调的低频嗡鸣。“那么，我们为什么还要用同样的方式去打第三场？”

这个问题在当时的游戏行业几乎没有人问过。2004年，索尼正在为PS3研发Cell处理器，微软正在为Xbox 360定制ATI的图形芯片，两家公司都在为“次世代高清游戏”这个目标投入数十亿美元的研发预算。行业的共识是清晰的：下一代主机战争将在高清分辨率、多边形数量、物理模拟和在线服务这四个维度上展开。谁能在这些维度上领先，谁就能赢得客厅。

但岩田聪看到的数据不在这个共识里。他手里有一份日本总务省2003年的人口统计报告，上面显示日本六十五岁以上人口比例已经达到19%，十五岁以下人口比例降至14%以下，且持续下降。他还看到另一组数据：日本家用游戏机市场的软件销售总额在1997年达到峰值后持续下滑，2003年的市场规模只有1997年的六成。北美市场虽然在增长，但增长率也在放缓，核心玩家群体稳定在两千万到三千万人之间，没有大规模扩大的迹象。

他把这些数据放在白板上，旁边画了一个简单的示意图：一个圆圈代表核心玩家，另一个大得多的圆圈代表“从未买过游戏机的人”。两个圆圈之间的重叠区域极小。“如果我们继续为同一个圆圈里的人制造更快的机器，”岩田聪说，“这个圆圈不会变大。”

宫本茂坐在会议桌的另一侧，面前放着一台任天堂DS的原型机。这台双屏幕掌机已经在2004年1月公开，但还没有正式发售。它的设计理念来自宫本茂多年来的一个观察：非玩家群体对传统游戏手柄的恐惧是真实的，而消除这种恐惧的唯一方法，是让操控方式本身变得直观。DS的触摸屏是这个思路的第一个产品化尝试——用手指或触控笔直接点击屏幕上的对象，不需要学习任何按键组合。

但掌机市场本身就是一个不同的战场。DS面对的是索尼PSP的正面竞争，PSP的优势恰恰是图形性能——它的屏幕分辨率更高，可以播放电影，看起来更像一台“真正的高性能设备”。

岩田聪在2004年春天那个会议室里提出的问题是：如果这个“直观操控”的思路延伸到家用主机，会发生什么？硬件开发部部长竹田玄洋在白板上画了一个新的方块。这个方块代表的不是“一台更快的NGC”，而是一台性能与NGC大致相当、但功耗极低、成本极低、操控方式完全不同的小型主机。

它的核心不是处理器，而是控制器——一个可以感知空间运动的手柄。这个想法并非凭空而来。宫本茂在2001年就曾向硬件团队提出过一个问题：为什么手柄必须用大拇指操作？为什么不能让整个手来玩游戏？当时NGC的设计已经冻结，这个问题没有在产品上落地。但它在硬件部门的备忘录里留下了记录。

2003年初，任天堂的硬件工程师开始试验加速度传感器和陀螺仪在消费级产品上的应用。他们在市场上找到了可用于汽车安全气囊的MEMS加速度传感器，单价不到十美元，精度足以检测手部的空间运动。

2004年春天的那次会议上，竹田玄洋向团队展示了第一个原型——一块电路板上面焊接了三轴加速度传感器，通过电缆连接到一台改造过的NGC开发机。测试程序是一个简单的方块游戏：屏幕上的方块会随着电路板的倾斜而移动。宫本茂拿起这块电路板，左右倾斜，方块在屏幕上平滑滑动。他放下电路板，沉默了几秒钟。“这个感觉是对的。”他说。“感觉”是宫本茂在设计哲学里反复使用的一个词。

他在1980年代设计《超级马里奥兄弟》时，马里奥的跳跃手感经过了数百次微调——加速度、重力、滞空时间、落地缓冲——所有参数都不基于任何物理公式，而是基于“感觉”。他在1996年设计《超级马里奥64》时，前三个月没有做任何关卡设计，只是让马里奥在一个空白的测试场景里跑、跳、爬墙、游泳，直到“感觉”对了。这个方法论在任天堂内部被称为“手感优先”，它意味着技术参数永远服务于使用者的身体感受，而不是反过来。

现在，这根可以感知手部运动的控制器，让宫本茂的“手感优先”从一个拇指的维度扩展到了整个手臂。他看到了某种可能性——不是“更好的游戏”，而是“完全不同的游戏”。

岩田聪在那次会议上没有做出最终决定。他只是要求硬件团队在三个月内拿出一个更完整的原型，同时要求市场部提交一份关于“非玩家群体”的全球调研报告。

市场部的报告在六月份交上来，结论是清晰的：全球十五岁以上人口中，认为自己“永远不会购买游戏机”的比例超过70%，主要原因是“手柄太复杂”、“不知道游戏有什么好玩的”和“游戏机太贵”。这三个障碍分别对应操控方式、内容形态和硬件价格。这份报告在任天堂内部引发了争论。一些市场部资深员工认为，改变非玩家的认知本身就是不可能的任务——这些人从来不是游戏机的目标用户，试图让他们购买游戏机就等于试图让不看足球的人买足球票。但岩田聪的回应是:“如果游戏机只能卖给现在的玩家，那这个行业就没有未来。”

这句话不是空洞的口号。它背后是一个残酷的经济学事实:2003年，全球家用游戏机市场的硬件销售额已经开始下降，而游戏开发成本在持续上升。PS2世代一款3A级游戏的开发预算已经突破一千万美元，Xbox 360和PS3世代的预算预计将突破两千万美元。如果玩家群体不扩大，每一代主机都需要从同一批玩家身上榨取更多的钱，最终要么是开发成本压垮发行商，要么是玩家厌倦了不断升级的军备竞赛。

岩田聪在2004年夏天做出的判断是：任天堂必须在“核心玩家军备竞赛”和“退出家用主机市场”之间找到第三条路。这条路不是折中，不是妥协，而是重新定义“游戏机是什么”这个问题本身。

这个判断的代价是巨大的。它意味着任天堂主动放弃了与索尼和微软在技术规格上的正面竞争。代号“革命”的新主机将不支持高清分辨率——当时720p和1080p正在成为平板电视的标准规格。

它不会搭载昂贵的蓝光或HD-DVD光驱——它将使用一种与NGC类似的十二厘米光盘，容量略大于DVD但远小于蓝光。它不会内置硬盘——存储空间将依赖SD卡和有限的内部闪存。它不会试图成为家庭娱乐中心——没有DVD播放功能，没有多媒体流服务，没有数字电视调谐器。这些决定在2004年听起来像是技术自杀。一位参与了“革命”项目的硬件工程师后来在回忆录中写道:“我们知道自己正在建造一台从规格表上看毫无竞争力的机器。但岩田说，规格表从来不是任天堂的战场。”

2005年5月，E3展会在洛杉矶会展中心开幕。索尼在发布会上展示了PS3的技术演示，一个渲染着无数飞行器的未来城市在屏幕上以每秒60帧的速度运行，多边形数量让全场观众起立鼓掌。微软的Xbox 360已经完成了硬件设计，定于当年11月发售，发布会上播放了《战争机器》和《光环3》的预告片，每一次爆炸都引发尖叫。

任天堂的发布会也在这个场馆里，但岩田聪没有播放任何技术演示。他展示了一段视频：一个穿着西装的中年男人、一个家庭主妇、一个老人、一个小女孩，分别拿起“革命”的手柄，挥动、旋转、指向屏幕。他们在笑。

这段视频在游戏媒体圈里引发了困惑。IGN的编辑在报道中写道:“任天堂似乎放弃了核心玩家，转而追逐那些根本不会看E3的人。”GameSpot的分析文章标题是:《任天堂的赌注：抛弃性能，拥抱未知》。文章里引用了多位分析师的观点，有人预测“革命”将在次世代主机战争中垫底，甚至有人预测任天堂将步世嘉的后尘，最终退出硬件市场。

这些评论在2005年听起来完全合理。世嘉在2001年退出主机硬件市场，正是因为Dreamcast在PS2的攻势下无法维持市场份额。世嘉的失败已经证明了一条铁律：在技术军备竞赛中落后，等同于死亡。现在任天堂不仅要在技术规格上落后，还主动选择了一条完全不同的操控路线——这在行业分析师看来，不是创新，而是自杀。

但岩田聪和宫本茂看到的数据，分析师们没有看到——或者说，看到了但认为与游戏行业无关。2005年，日本六十五岁以上人口比例已经突破20%，这个数字在1990年只有12%。同一时期，日本家庭游戏机市场的软件销售额从1997年的峰值下降了近40%。这两个数字之间的相关性，在任天堂内部被反复讨论。

宫本茂提出了一个假说：游戏行业正在经历的不是周期性的衰退，而是结构性的市场饱和。核心玩家群体——那些愿意花时间学习手柄操作、愿意为高性能硬件付费、愿意接受复杂游戏机制的年轻人——在日本已经接近了人口上限。出生率下降意味着未来的年轻人只会更少。

这个假说在全球范围内同样成立。北美和欧洲的核心玩家群体仍在增长，但增长速度每一年都在放缓。

更重要的是，游戏开发成本的上升正在吞噬发行商的利润。2004年，EA的研发预算已经超过十亿美元，但利润增长却陷入停滞。同一时期，THQ、Midway、Acclaim等中型发行商陆续陷入财务危机。行业的成本结构正在逼近一个临界点：只有少数超级大作能够盈利，而大多数项目在商业上失败。

岩田聪在2004年秋天的一次内部会议上，把这个问题简化为一个清晰的公式：如果游戏开发成本以每年15%的速度增长，而玩家数量以每年3%的速度增长，那么十年之内，这个行业将只剩下不到十家公司能够生存。解决这个公式的方法只有两个：要么控制成本增长，要么扩大玩家基数。索尼和微软选择了前者——通过提升硬件性能来推动更大的游戏、更长的游戏时间、更高的销售单价，用规模效应抵消成本压力。任天堂选择了后者——扩大玩家基数，让那些从未买过游戏机的人进入市场。

这个战略选择，在管理学文献中后来被反复分析，但在2004年秋天，它只是京都会议室里一次会议上画在白板上的几个箭头和数字。岩田聪在那次会议结束时说了一句话，被在场的一位软件企划部员工记在了笔记本上:“如果我们要失败，那就因为做了一些不同的事情而失败，而不是因为模仿了别人而失败。”

2005年东京游戏展的发布会结束后，岩田聪没有立即离开展台。他和几位硬件工程师站在那排小屏幕前，看着记者们逐一试玩“革命”的原型机。一位欧美记者拿起遥控器形状的手柄，对着屏幕挥动，屏幕上的人物挥动网球拍。他打到第二个球时，手腕的幅度自然变小了，身体开始放松，肩膀不再耸起。他打完五个球，转身对同事说:“这不像在玩游戏机。”

这句话被岩田聪听到了。他后来在一次内部会议上复述了这个细节，说:“当一个人说‘这不像在玩游戏机’时，他其实是在说‘这不像在工作’。传统手柄让非玩家感到紧张，因为他们觉得自己必须学习某种技能才能开始。但挥动手臂——这个动作不需要学习。”

宫本茂在“革命”项目的早期阶段，提出了一个明确的指导原则：新手柄必须让任何人——包括那些从未摸过游戏机的人——在拿起它的五秒钟内就知道该怎么做。这个原则被硬件团队称为“五秒法则”。工程师们测试了数十种原型，从带触摸板的环状装置到戴在手腕上的传感器，最终锁定了加速度传感器加红外定位的组合方案。加速度传感器可以检测手柄的倾斜、旋转和加速度，红外发射器可以检测手柄指向屏幕的精确位置。两者结合，可以覆盖挥动、指向、旋转、倾斜四类核心动作。这个方案的硬件成本极低。加速度传感器是汽车工业的成熟产品，红外传感器是电视遥控器的标准组件，两者的组合成本不到十美元。而索尼PS3的六轴手柄——同样内置了加速度传感器——因为需要兼容传统手柄的所有按键和摇杆，成本高出数倍。微软Xbox 360的标准手柄虽然没有传感器，但因为复杂的工业设计和无线模块，成本也远高于“革命”的遥控器。低成本手柄意味着低成本主机。

2005年秋天，“革命”的硬件规格基本确定:IBM定制处理器，主频约729MHz，与NGC的Gekko处理器架构相似但性能提升约50%；ATI定制图形芯片，不支持高清输出，最高支持480p逐行扫描；512MB内置闪存，两个SD卡插槽；DVD规格光盘驱动器。这个配置在2005年看起来极为保守——Xbox 360的处理器主频是3.2GHz，PS3的Cell处理器有七个协同处理单元，两者都支持720p和1080p高清输出。但保守的硬件规格意味着一个决定性的优势：成本。任天堂可以在“革命”上实现硬件盈利，而索尼每卖出一台PS3初期预计亏损超过两百美元，微软每卖出一台Xbox 360初期亏损约一百五十美元。这个经济学差异，在2006年秋天将变成一场不对称战争——任天堂可以用远低于竞争对手的价格销售主机，同时每一台主机都在赚钱。岩田聪在2005年东京游戏展上没有公布价格，也没有公布发售日期。他只是说“革命”将在2006年春天正式定名，并在2006年底前发售。这个模糊的时间表让行业分析师更加怀疑。PS3已经宣布将在2006年11月发售，Xbox 360将在2005年11月就上市，任天堂的“革命”将是最晚到达战场的那一个。但岩田聪不在乎“最晚”。他在发布会上说了一句英文，语速很慢，每一个词都咬得很清楚:“我们不是在和索尼与微软争夺同一批玩家。我们在寻找那些被游戏机遗忘的人。”

台下的日本记者席里，有人在小声交谈。一位《Fami通》的资深编辑后来在专栏里写道:“岩田聪说这句话的时候，我突然意识到，他已经不再把任天堂看作一家‘游戏公司’了。他正在把任天堂重新定义为一家‘娱乐公司’——不是索尼那种多媒体娱乐，而是更接近玩具公司的那种娱乐。山内溥在1970年代说过，任天堂是一家‘娱乐公司’，不是‘电子公司’。岩田聪正在做同样的事情，只是这一次，他面对的是索尼和微软的夹击。”

这个判断触及了任天堂战略的核心。山内溥在1970年代将任天堂从花札纸牌制造商转型为电子游戏公司时，他的核心理念是“技术只是手段，娱乐才是目的”。这个理念在1980年代的红白机时代被高度执行——红白机不是当时性能最强的游戏机，但它是当时最好玩的游戏机。1990年代的SFC同样如此——它的处理器性能不如世嘉MD，但宫本茂和第三方开发者在它上面做出了《超级马里奥世界》、《塞尔达传说：众神的三角力量》、《最终幻想VI》等一批定义时代的作品。但这个理念在N64和NGC世代被打破了。N64的卡带决策让任天堂失去了第三方支持，NGC的八厘米光盘决策让它在DVD时代被边缘化。两次失败都源于同一个错误：任天堂试图用封闭的技术标准对抗开放行业标准，而不是重新定义“娱乐”本身。岩田聪在2004年春天的那个会议室里，把这个错误放到了白板上。他画了一条时间线，从红白机到SFC到N64到NGC，每一条线下面标注了“技术战略”和“市场结果”。红白机和SFC的技术战略是“成熟技术的新应用”，市场结果是成功。N64和NGC的技术战略是“封闭标准对抗开放标准”，市场结果是失败。他指着这条时间线问:“我们是不是在错误的方向上待了太久？”

宫本茂的回答是:“我们忘记了技术只是手段。”

这个回答听起来像一句口号，但它在任天堂内部有具体的含义。宫本茂在1990年代设计《超级马里奥64》时，他的注意力从来不在“如何用N64的硬件渲染更多多边形”上，而是在“如何让马里奥在三维空间里跑跳爬游时，玩家的手指感觉像是在二维空间里一样自然”。他花了数月时间解决“摄像机问题”——即三维空间中玩家视角如何跟随角色移动而不让玩家感到眩晕或迷失。这个问题的解决方案不是技术性的，而是设计性的。宫本茂的团队最终采用了一种“半自动摄像机”系统，摄像机在大部分时间自动跟随，但玩家可以手动调整。这个设计后来成为所有三维动作游戏的标准范式。“革命”项目的控制器，延续了宫本茂的同一个思路：不是用技术解决技术问题，而是用设计解决“人”的问题。传统手柄的十字键、摇杆、肩键，都是为了解决“如何用拇指控制游戏角色”这个技术问题。而“革命”的遥控器，解决的是“如何让游戏角色直接响应人的身体动作”这个设计问题。

2005年秋天，任天堂的市场部做了一组焦点小组测试。他们在东京、大阪、名古屋三个城市招募了从未购买过游戏机的中年人和老年人，让他们分别试用Xbox 360手柄、PS3手柄（当时尚未公开发售，但索尼提供了DualShock 3的原型）和“革命”的遥控器。测试任务是玩一个简单的网球游戏。结果是：超过80%的受试者在拿起“革命”遥控器后五秒内开始挥动手臂，而拿起传统手柄的受试者中，超过一半人在按下第一个按键前需要询问“我应该按哪个键”。这组测试数据在任天堂内部被反复讨论。市场部的一位经理在报告中写道:“传统手柄的学习曲线，对我们来说已经隐形了。因为我们每天都在使用它，我们忘记了它有多难。但对一个五十岁的家庭主妇来说，那个手柄看起来就像一架飞机的驾驶舱。”

这个观察后来被岩田聪在多次公开演讲中引用。他创造了一个说法:“游戏界的常识就是非玩家的障碍。”这句话在2005年听起来像是一个悖论——游戏界的常识当然是为游戏玩家服务的，为什么要考虑非玩家？但岩田聪的逻辑是反过来的：如果游戏界只服务玩家，它就会在人口结构变化和成本上升的双重压力下走向萎缩。扩大玩家基数不是道德选择，而是生存选择。2006年4月27日，任天堂在东京正式公布了“革命”的最终名称:Wii。这个名字不是一个英文单词，而是两个“i”夹着一个“W”，视觉效果像两个人并排站立。岩田聪在发布会上说:“Wii听起来像‘我们’，代表了这台主机是为所有人设计的。”这个名称在游戏媒体圈引发了新一轮的困惑和嘲笑。IGN的编辑写道:“任天堂给一台游戏机取了一个听起来像小便的名字。”但任天堂的市场部没有动摇。他们的目标不是让游戏媒体喜欢这个名字，而是让那些从不看游戏媒体的人记住这个名字。同年5月，E3展会再次在洛杉矶开幕。

这是Wii首次向全球公众展示完整形态。任天堂的展台前，排队试玩的长龙绕过了四根立柱，等待时间一度超过三个小时。试玩区里，从八岁的小女孩到六十岁的老人都在挥动Wii遥控器，打网球、打保龄球、打棒球。对面的索尼展台在展示PS3的《最终幻想XIII》预告片，画面精美绝伦，但试玩区的队伍长度远不及任天堂。一位IGN的记者在报道中写道:“我排在任天堂的队伍里，我前面是一个穿着西装的老人，他看起来从来没有玩过游戏机。但当他拿起Wii遥控器，打出第一个保龄球时，他的脸上露出了笑容。这让我想起我第一次玩游戏时的感觉。那不是被技术震撼的感觉，而是‘我能做到’的感觉。”

“我能做到”——这四个字是岩田聪和宫本茂在2004年春天那个会议室里最想达到的目标。他们不是在追求技术领先，不是在追求市场份额，而是在追求一个最基本的问题：让一个从未玩过游戏的人，在拿起手柄的五秒钟内，觉得自己“能做到”。这个目标的代价是巨大的。它意味着任天堂必须在技术规格上全面落后，在核心玩家群体中承受嘲笑，在第三方发行商面前失去“高性能平台”的吸引力，在行业分析师的口中被判死刑。但岩田聪在2005年东京游戏展上说出“我们不是在和索尼与微软争夺同一批玩家”时，他已经计算过这些代价。他看到了N64和NGC的失败数据，看到了日本的人口结构曲线，看到了全球游戏开发成本的上升曲线，看到了非玩家群体对传统手柄的恐惧。他看到了这些数据指向的同一个结论：继续在技术军备竞赛的赛道上跑下去，任天堂将耗尽它的全部资源，而索尼和微软——一个拥有制造帝国，一个拥有软件帝国——将用资源拖垮它。

任天堂的侧翼战略，不是外部环境的自然推演，而是基于失败教训和数据分析的主动选择。它不是“蓝海战略”的教科书案例，而是三代主机战争的血腥教训逼出来的生存路径。N64输给了光盘，NGC输给了DVD，两次失败都证明了一件事：在技术标准的正面战场上，任天堂无法同时击败索尼的制造能力和微软的财力。岩田聪在2004年春天那个会议室里画在白板上的箭头，最终指向的不是“更好的技术”，而是“不同的战场”。这个战略将在2006年秋天接受市场检验。Wii定于2006年11月19日在北美发售，售价249美元——比Xbox 360标准版便宜150美元，比PS3的20GB版本便宜250美元。但价格只是表象。真正的赌注是：有多少从未买过游戏机的人，会走进商店，拿起那个白色的遥控器。