第 3 章
西装与热浴缸
第3章 西装与热浴缸
雷·卡萨尔第一次走进雅达利总部的那天，空气里有一股他无法归类的气味。不是纺织厂的机油味，不是纽约办公楼里的打字机色带味，也不是他熟悉的任何一间会议室的咖啡味。那是一种混合着焊锡松香、披萨盒残渣和大麻烟雾的味道，从工程部的走廊尽头飘过来，像一堵看不见的墙，挡在1978年2月的这个下午。
他站在前台等了将近五分钟。没有人来接待。前台的女孩在打电话，声音压得很低，像是在协调某个周末派对的酒水清单。走廊里有人光着脚跑过去，手里举着一块电路板，身后跟着一条金毛猎犬。
卡萨尔穿着他的三件套深蓝色西装，手里拎着一个真皮公文包，里面装着他从华纳总部带来的雅达利财务报表。他已经在飞机上看过了。他看了三遍。每一遍都让他更确信一件事：这家公司不知道自己在做什么。不是比喻。是字面意义上的不知道。雅达利没有库存管理系统。
这家1977年营收超过一亿美元的公司，没有人能准确告诉卡萨尔，仓库里到底有多少台Video Computer System——后来被称为2600的那款家用游戏机——正在等待发货。没有人知道经销商实际卖出了多少台，因为销售数据靠电话和手写单据汇总，周期长达六周。没有人知道退货率，因为退货堆在另一个仓库里，还没有拆箱。
布什内尔后来在接受采访时说过一句话，被很多写雅达利历史的人反复引用:“我们当时是在用经营酒吧的方式经营一家十亿美元的公司。”这句话听起来像是自嘲式的坦诚，但卡萨尔在那个二月下午看到的不是坦诚，是灾难。
他翻到财务报表的库存科目，上面写着一个数字。他打电话给仓库主管，问这个数字是怎么算出来的。仓库主管说，他们雇了几个临时工，花了三天时间数箱子。数到一半又进来一批货，所以可能不太准。卡萨尔挂了电话。
他坐在那间临时分配给他的办公室里——窗户对着停车场，桌上有一台终端机，墙上还贴着上一任使用者的《星际迷航》海报——开始写他的第一份雅达利运营评估报告。
这份报告后来成为华纳总部理解雅达利真实状况的关键文件。报告的核心判断只有一句话：这不是一家公司，这是一个加了屋顶的嘉年华。
而嘉年华的主人，诺兰·布什内尔，此刻正在距离卡萨尔办公室不到五十米的地方，坐在一个嵌在地板里的日式热浴缸中，和三个工程师讨论Chuck E. Cheese披萨连锁店的机器人乐队设计方案。
热浴缸是真的。不是都市传说，不是后人添油加醋的硅谷神话。雅达利总部大楼的工程部休息区，确实有一个下沉式热浴缸，直径约两米，水温恒定在三十九度。布什内尔坚持安装它是出于一个他认为不言自明的理由：工程师在热水里思考得更清楚。这个理由在华纳的会计师看来完全是疯子逻辑，但在1977年的雅达利，没有人觉得这有什么不对。雅达利的文化基因里没有“不对”这个概念。
布什内尔从1972年创立公司第一天起，就把规则定义为“别人家的东西”。他的管理哲学可以概括为一句话：雇佣最聪明的人，给他们足够的钱、自由和有趣的问题，然后躲开，别挡路。
这套哲学在街机时代运转得惊人的好。Pong是工程师自由探索的产物。Gran Trak 10是几个家伙在车库里鼓捣出来的。就连Video Computer System——雅达利历史上最重要的产品——也是从一个叫Stella的实验室原型演化而来，由一个核心团队在几乎没有管理层干预的情况下完成了芯片设计。
布什内尔相信，创新不能被管理。创新只能被允许。所以他允许工程师自由选择项目。他允许周五下午的派对。他允许大麻。他允许热浴缸。
他允许任何能让工程师觉得“这个地方不像一家正经公司”的东西，因为他真心认为正经公司做不出好东西。他的偶像是惠普的休利特和帕卡德，那对在车库里创业的工程师搭档。
他想要的雅达利是一个放大了的车库——更多人，更多焊台，更多示波器，更多凌晨三点还在调试代码的疯子。
1977年，这个放大的车库里同时推进着十几个项目。一个团队在研究个人电脑——布什内尔坚信家用游戏机的下一步是通用计算平台，他要抢在苹果二代之前占领客厅。另一个团队在开发一款叫“雅达利游戏手表”的便携设备。还有一个团队在研究激光影碟游戏，一个团队在谈与环球影业的电影改编授权，一个团队在测试用电话线传输游戏数据的可行性——比互联网进入普通家庭早了将近二十年。
然后还有Chuck E. Cheese。Chuck E. Cheese是布什内尔最心爱的非游戏项目，也是最能体现他思维方式的一个项目。他的逻辑是这样的：街机游戏的主要收入来自投币，但街机厅是一个让家长不舒服的地方——太暗、太吵、太多抽烟的青少年。
如果把街机游戏搬进一个明亮的、适合家庭聚餐的披萨店，让家长可以放心地把孩子扔在游戏区，自己去吃披萨喝啤酒，这个模式就能把“投币”和“餐饮”两条收入流合并在一起。而且披萨店的利润率高得惊人——布什内尔算过，一张披萨的成本不到一美元，可以卖到五美元以上。游戏机的投币收入是纯利。两者的结合，在他的商业模型里，意味着每家店的年营收可以达到五十万美元。他在1977年的一次董事会上提出了这个计划。华纳的董事们听完之后，沉默了很久。然后有一个人问：这和雅达利有什么关系？布什内尔的回答是:“雅达利是做游戏的。披萨店是放游戏机的地方。这是一回事。”
华纳的董事们不这么认为。在他们看来，雅达利是一家消费电子公司，它的核心资产是Video Computer System这个硬件平台和正在增长的卡带软件业务。披萨连锁店属于餐饮业，是完全不同的行业，需要完全不同的供应链、管理模式和财务结构。用雅达利的利润去投资披萨店，相当于拿一家科技公司的现金流去赌一个与主业无关的实体生意。这在华纳的资本纪律框架里是不可接受的。
董事会否决了Chuck E. Cheese项目。布什内尔的反应不是服从，而是绕道。他用自己的钱和一部分从雅达利抽出的资源——具体来说，是雅达利的工程团队设计的机器人动物乐队——在圣何塞开了第一家Chuck E. Cheese门店。
开业那天是1977年5月。店里有披萨，有游戏机，有一只真人大小的机械老鼠弹着班卓琴。布什内尔站在门口，看着排队进来的家庭，觉得自己的判断被验证了。
华纳管理层看到的是另一幅画面：雅达利的创始人和董事长，在公司最需要集中资源推广Video Computer System的时候，把时间和精力花在了一家披萨店上。
这就是两种认知体系碰撞的微观样本。在布什内尔的世界里，游戏是一种体验，一种发生在特定空间里的社交事件。街机厅是这种体验的容器，披萨店是更好的容器，热浴缸是工程师创造这种体验的催化剂。游戏不是一块卡带，游戏是酒吧里两个陌生人因为Pong的比分而开始交谈的那个瞬间。游戏是凌晨三点，一个工程师从热浴缸里跳出来，浑身湿透地跑回工位，因为热水让他想通了某个芯片布局的问题。游戏是Chuck E. Cheese里一个五岁小孩第一次把硬币投进机器时脸上的表情。
在华纳的世界里，游戏是一种产品。产品有规格，有成本，有目标市场，有上市时间表，有销售配额，有库存周转率。
产品不是发生在酒吧里的魔法时刻，产品是货架上的一盒卡带，它的竞争对手不是另一家街机厅，而是同一家商店里摆着的唱片、录像带和棋盘游戏。消费者走进西尔斯百货，看到一整面墙的电子游戏卡带，他做购买决策的方式和买一台烤面包机没有本质区别：价格、品牌、功能、口碑。华纳的高管们来自唱片业、电影业和纺织业，他们理解的是渠道、排期和营销预算。他们不理解为什么一家消费电子公司需要热浴缸。
1977年10月，Video Computer System正式上市。售价一百九十九美元，附赠两款游戏卡带:Combat——一款坦克对战游戏——和另一款射击游戏，名字已经很少有人记得了。
首发销量平平。不是灾难，但也绝不是华纳期待的那种爆发。华纳的预期建立在Pong家用机1975年圣诞季的表现上：那一年，西尔斯卖出了超过十五万台Pong家用机，雅达利的工厂三班倒都无法满足订单。
华纳的逻辑很简单:Video Computer System比Pong家用机先进得多，它用微处理器取代了定制芯片，可以更换卡带，理论上拥有无限的游戏库。消费者应该像抢购Pong一样抢购它。
但1977年的市场已经不是1975年的市场了。1975年，家用电子游戏是一个全新品类，Pong是唯一的选择。1977年，至少有六家公司推出了可更换卡带的游戏机。仙童的Channel F已经上市一年，RCA的Studio II在打价格战，Magnavox的Odyssey 2即将发布。消费者面对的不是“要不要买一台游戏机”，而是“买哪一台”。
而雅达利的Video Computer System，虽然技术指标上优于大多数竞争对手，但它的首发游戏阵容太薄了。九款游戏。大部分是街机移植的简化版。没有什么能让人在商店里停下脚步，说“我必须拥有这个”。
华纳开始紧张。紧张传导到卡萨尔身上。卡萨尔做的第一件事，是要求销售团队提供每周的分区域销售报告。
销售团队说他们没有这个数据。经销商只报月度订单，不报实际销量。卡萨尔问：那你们怎么知道哪个区域卖得好？销售团队说：我们打电话问。卡萨尔说：那就打。
他做的第二件事，是要求财务部门提供每款卡带的独立成本核算。财务部门说他们没有这个数据。卡带的生产成本被归在一个总账科目里，没有按产品拆分。卡萨尔问：那你们怎么知道哪款游戏赚钱？财务部门说：都赚钱。卡萨尔说：我不信。
他做的第三件事，是走进布什内尔的办公室，要求他停止同时推进的十几个项目，把工程资源集中到2600的游戏开发上。布什内尔说不行。他说工程师需要自由。卡萨尔说工程师需要优先级。布什内尔说优先级会扼杀创造力。卡萨尔说没有优先级会扼杀公司。
这场对话发生在1978年初。两个人在布什内尔的办公室里谈了将近两个小时。办公室里有一张乒乓球桌，一台弹球机，墙上挂着一幅放大了的Pong电路板照片。布什内尔坐在一张沙发椅上，穿着牛仔裤和T恤衫。卡萨尔坐在对面，西装外套没有脱，领带系得一丝不苟。
布什内尔的论点是：雅达利的核心竞争力是创新能力，而创新能力来自工程师的自由探索。如果剥夺工程师的项目选择权，最优秀的人会离开。他们已经离开过一次了——1976年，几个核心工程师因为不满薪酬结构离职，创立了一家叫“苹果”的公司。布什内尔不想再失去任何人。
卡萨尔的论点是：雅达利现在有超过两千名员工，年营收过亿，经销商网络覆盖全美五十个州。这个规模的公司不能靠“工程师的兴趣”来决定资源配置。2600是雅达利唯一的未来，它的游戏库需要快速扩充，需要高质量的第一方游戏来拉动硬件销售。如果工程资源被分散到个人电脑、游戏手表和披萨店机器人上，2600会被竞争对手吃掉。
两个人都没有错。这就是这场冲突最核心的悲剧结构：双方在自己的逻辑框架里都是对的。布什内尔对的是创新确实不能被管理——你无法用甘特图和预算表来安排灵光一现的时刻。
卡萨尔对的是一个营收过亿的公司确实不能被当成车库来经营——库存、成本、渠道、竞争，这些都是真实存在的约束条件，忽视它们不会让它们消失。但“都对”不等于“可以共存”。两种认知体系的冲突，最终一定会走向一方压倒另一方。因为资源是有限的，时间是有限的，而决策权只能属于一个人。
1978年春天，冲突从理念层面升级到了具体的人事层面。卡萨尔开始推行区域销售配额制度。每个销售代表必须完成月度指标，连续三个月不达标就会被替换。销售团队炸了锅。雅达利的销售文化一直是关系驱动型的——销售代表和经销商老板一起喝酒、打高尔夫、在展会上称兄道弟。配额制度把这种文化变成了数字驱动型，销售代表不再是“雅达利的人”，而是“背数字的人”。
布什内尔认为这是对雅达利文化的背叛。他在一次高管会议上公开说:“我们不是卖袜子的。”卡萨尔的回答是:“袜子有库存管理系统。”
这句话后来在雅达利内部传开了。有人觉得卡萨尔冷酷无情，有人觉得他说到了点子上。雅达利的中层管理者开始分裂。一派站在布什内尔一边，认为卡萨尔是华纳派来摧毁雅达利灵魂的刽子手。另一派站在卡萨尔一边，认为布什内尔的管理风格已经变成了公司进一步发展的障碍——他同时推进的项目太多，没有一个能按时交付；他拒绝建立基本的运营制度，导致生产和销售之间永远脱节；他把雅达利的钱投到披萨店上，而2600的游戏开发进度远远落后于计划。
1978年夏天，2600的销量开始回升。不是因为雅达利做了什么，而是因为第三方游戏开发商开始注意到这个平台。一家叫动视的小公司——由几个从雅达利出走的程序员创立——正在开发2600的游戏。其他公司也在跟进。游戏库从九款扩展到了二十几款。消费者开始意识到，这台机器可以玩的不只是Combat。
但销量的回升并没有缓解布什内尔和卡萨尔之间的紧张。相反，它加剧了紧张。
因为销量的回升验证了卡萨尔的判断:2600是雅达利唯一的未来，所有资源应该集中到这个平台上。而布什内尔看到的是另一面：正是雅达利的开放架构和自由创新文化催生了这个平台，如果扼杀这种文化，短期收益会掩盖长期的创新枯竭。他在董事会上提出了最后一次重大提案：雅达利应该进军个人电脑市场。他展示了一份详细的商业计划，预测个人电脑市场将在1980年代初期爆发，雅达利拥有芯片设计能力和消费电子渠道，完全有资格成为这个市场的领导者。
华纳的董事们再次否决了他的提案。理由是：个人电脑市场还不存在，雅达利应该专注于自己已经占据优势的游戏机市场。布什内尔后来在多个场合说过，这是他职业生涯中最大的遗憾。他相信雅达利本可以成为苹果。
事实上，雅达利在1978年确实有一款个人电脑原型机，代号“Colleen”，搭载了和苹果二代同样的6502处理器。如果这个项目获得足够的资源支持，雅达利可能在苹果之前推出产品。但华纳不想要一个“可能”。
华纳想要的是确定的回报，是看得见的市场份额，是下一季度的财报数字。1978年11月，在一次闭门董事会上做出决定后不久，《华尔街日报》刊登了一篇短讯：“华纳通讯任命雷·卡萨尔为雅达利首席执行官。”
文章只占了半个专栏，在商业版面不起眼的位置上——对于一家年营收两亿美元的游戏公司来说，在1978年依然不算什么大新闻——但它标志着一个时代的结束：创始人出局了。“诺兰·布什内尔留任董事长”，报道的最后一句写道，“但运营决策权已移交新任CEO。”这是一个经典的“明升暗降”安排：董事长有头衔、有办公室、有薪水、但没有权力；真正的权力在CEO手里，在卡萨尔手里，在西装手里。
“这个地方不像一家正经公司”，布什内尔曾经自豪地说过这句话；现在它要变成一家正经公司了——代价是他自己必须离开。
布什内尔没有等到圣诞节。
1978年12月31日，《圣何塞水星报》刊登了一条更短的消息：“诺兰·布什内尔辞去雅达利董事长职务。”补偿金是一笔在当时看来相当可观但在后来看来微不足道的具体数字（据多方记载约为一千五百万美元）。他拿这笔钱买下了Chuck E. Cheese全部股权——华纳不想要这个披萨连锁店——然后全身心投入餐饮业。
同一天晚上，在森尼韦尔总部大楼工程部休息区那个下沉式热浴缸旁边开了一个派对：有人带了啤酒和披萨；有人带了吉他；没有人穿西装；也没有人提起新任CEO的名字。
布什内尔坐在热水里聊天——聊Pong刚上市那年安迪·卡普酒吧测试机器的故事；聊1974年西尔斯采购经理第一次看到家用Pong原型机时瞪大的眼睛；聊Stella芯片第一次成功点亮屏幕那个凌晨三点钟……
然后他站起来擦干身子穿上衣服走出大楼停车场空气干燥清冷远处森尼韦尔方向灯光还亮着工程部应该还在加班热水应该还是温热……
他上了车发动引擎驶入夜色中去往圣何塞去往Chuck E. Cheese去往另一个故事……
而在总部大楼里留下来的人——那些穿着西装的人——正在审查下一季度销售预测数字显示2600销量将在1979年继续增长游戏卡带增长更快第三方开发商正在涌入……
从任何一个管理学指标来看这是一家正在变好的公司……
但它失去了理解游戏的能力……
这不是修辞这是结构性判断……
布什内尔带走不只是热浴缸和大麻味他带走的是最后一批真正相信“游戏是技术冒险”的人……
留下来的人理解市场份额渠道策略产品生命周期但他们不知道好游戏坏游戏区别不知道玩家为什么凌晨三点不肯放手手柄不知道那种让陌生人变成对手让对手变成朋友魔力怎么产生……
而这家失去魔力公司即将迎来一场它完全无法理解飓风……
1978年底大洋彼岸日本太东公司正在测试一款新街机游戏设计师西角友宏沉默寡言年轻人花几个月做了关于外星人入侵射击游戏玩家操控激光炮台左右移动射击从屏幕上方缓缓下降外星人移动速度随被消灭数量加快背景音乐四个音符简单旋律节奏越来越快模拟心跳加速效果……
这款游戏叫《太空侵略者》……
它在日本街机厅投放测试第一周就引发硬币短缺太东不得不紧急铸造更多百元硬币供应给街机厅……
到1978年底日本全国安装超过十万台《太空侵略者》街机有些街机厅只摆这一款门口排队长度超过一百米……
消息传到美国时雅达利管理层没太在意街机市场每隔几个月就会出现热门游戏大部分热度持续不过半年《太空侵略者》看起来只是又一个日本区域性现象……
他们错了……
他们不是错在低估一款游戏他们是错在不知道游戏可以不是技术竞赛……
游戏可以是文化闪电可以在特定时刻击中特定人群可以变成一代人共同记忆……
《太空侵略者》不是赢在技术上——画面粗糙音效单调操作简单……
它赢在精确捕捉1970年代末全球社会集体情绪：对未知威胁焦虑对逐渐加速世界不安以及在末日压境时仍然坚持战斗本能……
雅达利工程师不理解这一点因为他们理解方式是技术参数分辨率帧率色彩数多边形数量……
布什内尔理解方式是社交体验酒吧笑声投币槽硬币声陌生人挑战……
这两种理解都不能解释《太空侵略者》……
能解释它是一种更接近艺术批评视角：游戏是文化文本承载着创作者玩家共同时代经验……
而这种视角在1978年底雅达利已经随着布什内尔离开消失了……
卡萨尔在1979年1月年度战略会议上把《太空侵略者》列入“值得关注竞争产品”清单清单上还有另外十几款游戏讨论重点不是“这款游戏为什么成功”而是“我们能不能做一个类似的”……
会议记录显示有人提议直接购买《太空侵略者》北美授权这个提议被搁置理由是雅达利街机部门有能力开发更有竞争力原创产品……
搁置提议人不知道他们刚刚错过了雅达利历史上最重要一次机会……
而这个机会将在一年后被一家叫Midway美国公司抓住——Midway买下《太空侵略者》北美授权把它做成1979年美国街机市场最大爆款……
然后雅达利将不得不花更大代价去买下《太空侵略者》家用机授权移植到2600上……
而那一次移植将成为2600黄金时代真正起点……
但那是下一章故事了……
1978年12月31日年终报表显示全年营收超过两亿美元净利润创下历史新高2600全年销量接近五十万台卡带销量超过三百万盒从任何财务指标来看这是历史上最好一年……
同一天诺兰·布什内尔在圣何塞Chuck E. Cheese门店里和一群孩子一起看机械老鼠弹完《生日快乐歌》穿着牛仔裤夏威夷衬衫没有人认出他是谁走出店门停车场空气干燥清冷远处森尼韦尔方向灯光还亮着工程部应该还在加班热水应该还是温热他上了车……
1979年来了……
布什内尔坐在热浴缸里，和那些跟着他从车库时代一路走来的老员工聊天，聊的是Pong刚上市那年在安迪·卡普酒吧测试机器的故事，聊的是1974年西尔斯采购经理第一次看到家用Pong原型机时瞪大的眼睛，聊的是Stella芯片第一次成功点亮屏幕的那个凌晨三点。
卡萨尔没有参加那个派对。他在办公室里审查下一季度的销售预测。预测数字显示，2600的销量将在1979年继续增长。游戏卡带的销量增长更快——第三方开发商正在涌入这个平台，卡带品种数从1978年的二十几款预计将增长到1979年的四十款以上。库存管理系统已经上线，区域销售配额制度开始产生效果，财务部门终于能按产品拆解成本了。从任何一个管理学指标来看，雅达利正在变成一家“正常公司”。
但“正常公司”的代价，是它失去了理解游戏的能力。这不是一个修辞。这是一个结构性判断。布什内尔带走的不只是热浴缸和大麻味，他带走的是雅达利内部最后一批真正相信“游戏是技术冒险”的人。
留下来的人——卡萨尔提拔的新管理层，华纳从消费品行业挖来的品牌经理，从哈佛商学院招来的MBA——他们理解的是市场份额、渠道策略和产品生命周期。他们是优秀的职业经理人，但他们不知道一个好游戏和一个坏游戏的区别。他们不知道玩家为什么会在凌晨三点不肯放下手柄。他们不知道那种让陌生人变成对手、让对手变成朋友的魔力是怎么产生的。而这家失去了魔力的公司，即将迎来一场它完全无法理解的飓风。
1978年底，在大洋彼岸的日本，一家叫太东的公司正在测试一款新的街机游戏。游戏的设计师叫西角友宏，一个沉默寡言的年轻人，他花了几个月时间做了一款关于外星人入侵的射击游戏。玩家操控一台激光炮台，从左向右移动，射击一排排从屏幕上方缓缓下降的外星人。外星人的移动速度会随着被消灭的数量加快。背景音乐是四个音符的简单旋律，节奏越来越快，模拟心跳加速的效果。这款游戏叫《太空侵略者》。它在日本街机厅投放测试的第一周，就引发了硬币短缺。
太东不得不紧急铸造更多百元硬币供应给街机厅。游戏在1978年夏天正式发布后，迅速蔓延到日本的每一家街机厅、咖啡馆、百货公司和杂货店。到1978年底，日本全国安装了超过十万台《太空侵略者》街机。有些街机厅只摆这一款游戏，门口排队的长度超过一百米。
消息传到美国时，雅达利的管理层没有太在意。街机市场上每隔几个月就会出现一款热门游戏，大部分热度持续不过半年。《太空侵略者》看起来只是又一个日本市场的区域性现象。雅达利自己的街机部门正在开发一款叫《爆破彗星》的矢量图形射击游戏，工程师们认为这款游戏在技术上比《太空侵略者》先进得多。
他们错了。他们不是错在低估了一款游戏，他们是错在不知道游戏可以不是技术竞赛。游戏可以是文化的闪电，可以在特定的时刻击中特定的人群，可以变成一代人的共同记忆。《太空侵略者》不是赢在技术上——它的画面粗糙，音效单调，操作简单。
它赢在它精确地捕捉了1970年代末全球社会的一种集体情绪：对未知威胁的焦虑，对逐渐加速的世界的不安，以及在末日压境时仍然坚持战斗的本能。雅达利的工程师们不理解这一点。因为他们理解游戏的方式是技术参数：分辨率、帧率、色彩数、多边形数量。布什内尔理解游戏的方式是社交体验：酒吧里的笑声、投币槽里的硬币声、陌生人的挑战。这两种理解都不能解释《太空侵略者》。能解释《太空侵略者》的是一种更接近艺术批评的视角——游戏是一种文化文本，它承载着创作者和玩家共同的时代经验。而这种视角，在1978年底的雅达利，已经随着布什内尔的离开而消失了。
卡萨尔在1979年1月的年度战略会议上，把《太空侵略者》列入了“值得关注的竞争产品”清单。清单上还有另外十几款游戏。讨论的重点不是“这款游戏为什么成功”，而是“我们能不能做一个类似的”。会议记录显示，有人提议直接购买《太空侵略者》的北美授权。这个提议被搁置了，理由是雅达利的街机部门有能力开发更有竞争力的原创产品。
搁置这个提议的人不知道，他们刚刚错过了雅达利历史上最重要的一次机会。而这个机会，将在一年后被一家叫Midway的美国公司抓住——Midway买下了《太空侵略者》的北美授权，把它做成了1979年美国街机市场最大的爆款。然后，雅达利将不得不花更大的代价，去买下《太空侵略者》的家用机授权，移植到2600上。而那一次移植，将成为2600黄金时代的真正起点。但那是下一章的故事了。
1978年12月31日，雅达利的年终报表显示，全年营收超过两亿美元，净利润创下公司历史新高。2600的全年销量接近五十万台，卡带销量超过三百万盒。从任何一个财务指标来看，这是雅达利历史上最好的一年。
同一天，诺兰·布什内尔在圣何塞的Chuck E. Cheese门店里，和一群孩子一起看机械老鼠弹完了《生日快乐歌》。他穿着牛仔裤和一件夏威夷衬衫，没有人认出他是谁。他走出店门。停车场的空气干燥而清冷。远处是森尼韦尔方向，雅达利总部的灯光还亮着。工程部的人应该还在加班。热浴缸的水应该还是温的。他上了车。1979年来了。